文/石丹 万蕊

　　实际上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

　　最需要避免的就是盲目的一切以减少支出为目的的成本主义做法。

　　把减少成本与增加企业的竞争力、增加员工积极性与创造性、增加企业的顾客满足度联系在一起，才是有艺术的成本控制。

　　在一家港资公司担任中国内地地区总裁的S先生，近日来总是被公司的差旅制度所困扰。原本除了固定差旅开支预算外，由于职位的重要性，S先生每年还享受一定数额的机动预算。但最近公司开始痛下决心控制庞大的差旅成本，因此属于S先生的机动预算被改成了以次数计算，并且每年只有可怜巴巴的5次，这给S先生的出行计划带来了很大的麻烦。“现在假如有出差计划，必须提前3天向香港总部打招呼，由他们统一安排订机票住宿。结果我经常是上半年紧张得很，生怕用了机动指标，即使再重要的临时会议都能推则推；而快到年底了发现指标还没用完，又得使劲找机会把它用出去。”S先生苦恼地说。

　　有同样烦恼的还有在一家机关供职的L小姐。“单位为了节约成本，给我们定的出差住宿标准是天天100元。假如去一些小城市，这些钱用不完；去北京、上海之类的大城市，却又只能住街边小旅馆。就连出国也是同样，标准为天天120美元。我去纽约只能住MOTEL(汽车旅馆)，一到晚上就想起美国电影里面的凶杀场面，成天担惊受怕的。”

　　节约成本VS提高效率

　　其实从财务角度说，差旅成本的控制一直都是一个悬而未决的问题。一般来说，差旅成本由直接成本和间接成本两部分组成。直接成本包括交通、住宿、餐饮以及财务部门的治理费用，目前中国多数企业仍采用传统的纸张报销手段；间接费用则包括企业需要预支的现金、报销以及审计单据的费用。通常，很多公司对前者可见的成本控制往往会比较严格甚至苛刻，例如严格的级差等。这种看起来比较“科学”的成本控制手段在对外经济贸易大学国际商学院院长张新民看来却有些问题，这位财务专业出身的教授认为：“必要的控制是应该的，但是，非凡严格的制度，比方级差控制等就是有问题的。在一定财力基础上的财务控制，主要考虑的是人的因素和企业的发展目标以及效果之间的关系。”

　　“传统的成本治理是以企业是否节约为依据的，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调削减和节省。”张新民教授说，“实际上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这也是很多中国企业共同面对的难题。”

　　看似只是白纸黑字的出差报销标准，对员工的心理效应有很大影响。现实中，我们会看到这样的现象：A员工的差旅标准只够坐火车，超出部分需要自理，他本人也愿意为这趟差补齐自己搭乘飞机的差额。“假如企业有一定的财力和资源，怎么能让员工自己搭钱为单位出差？往往越是这样的情况，越不能让他承担。治理者应该怎么看员工的积极性、自觉性？当然是需要保护，这时候应该平衡一下原先严格的控制制度。”张新民教授说，“当然，我们并不是鼓励浪费。像前面说的，这要基于公司有一定的财力基础。”

　　所以，貌似简单的级差问题，应该是高层财务治理人员及其他高层决策者在制定制度的时候，要综合人、事等多方面的考虑来制定。很多人都认为，差旅费用属于完全可控成本。其实不然。因为任何一个成本，都有可控和不可控的部分，而不是单纯地把它定义为可控成本或不可控成本。所谓可控的部分，是指精密性而又有程序性的事情；不可控的部分，则具有弹性、灵活性和不确定性。

　　北京大学光华治理学院会计系教授王立彦指出，成本控制的最大难点在于如何达到节约与效率的平衡，“控制始终是最原始的动机，而控制过严只会影响企业的办事效率。”效率的评定分为两部分，一是出差前夕的办事效率，例如S先生公司要求提前三天申请，再由香港总部统一订票，耽误了不少时间，没有考虑到紧急情况的应急处理措施；二是由于过分控制差旅成本导致的整体经济后果。“本来只是出于好意想为企业节约成本，最后一来二去，钱倒是节约了，却没想到会耽误更大的事。”王教授说。

　　盲目削减VS创造价值

　　需要看到的是，财务治理人员经常存在一些误区。张新民表示：“第一，财务人员很少参与到现有的差旅活动中。这种参与有两个层面的内涵，一个是制度的决策参与，更多时候是财务部门最高负责人，比方CFO参与高层决策，或者公司主管财务的副总裁等。这些财务人员出差机会比业务部门来说少一些，他对上述提到的‘影响’感受不深。第二，在财务治理人员接受的教育中，多强调控制、财务效率，而欠缺目标导向性企业整体的发展联系，他们很少顾及目标、形象展示、心理效应等。”

　　我们站在财务角度谈问题，“节约资金”仅仅是公司会计的立场罢了。假如站在企业的高度，这个“效果”绝不仅仅是省了多少钱，而是能为公司创造多少价值和利润。很多企业在考虑差旅政策的问题时，没有站在高层的角度，一味砍杀花费，殊不知有的花费是必须的——因为能给企业带来比花费大得多的效益。不少跨国公司就要求自己的员工在出差时必须住规定的五星级酒店，因为这代表着公司在客户面前的形象(当然对员工来说也是一种福利)。

　　因此在具体实施过程中，需要判定什么时候该节约，什么时候该重视效果。例如有的公司规定员工出差必须订折扣最低的航班。可是当事情有变数的时候，可能连续更改机票的手续费或是不能更改和退票的低折机票的浪费已经超出了全价票本身的价格。这种变数很难预料，也很难界定。这也是在差旅费用控制过程中财务上的一大难点。

　　成本控制是花钱的艺术。在企业治理的各个层面，随处都能看到这种“花钱”的艺术存在。例如在一家闻名IT咨询公司工作的G先生，每年的差旅花费几乎不受任何限制。“出差都用信用卡，给你一定的信用额度，想怎么用就怎么用，不够的话再申请。机票我们外包给了国旅运通，折扣低而且还可以换时间；酒店住的是公司的合约酒店；打车、请客户吃饭以及各种日常的开销都没有上限……当然，你不能花得太离谱。”G先生如是说。不过，这并不意味着公司就完全对员工的花费放任不管。“每年末的时候，公司都会对差旅费做一个全公司内部的排名，然后把排在前几位的员工‘揪’出来进行review(回顾)。”尽管如此，G先生还是觉得这笔钱花得很轻松，没什么负担。

　　张新民教授介绍说：“我们知道，有些公司开董事会是现场会议，也有利用网络通讯来开的。无疑，后者比较节约成本，但前提一定是预备充分、大家只是简单决议的会议。而需要大家围绕决议本身讨论的，董事们见面进行现场会议的收益会更多。所以，控制未必是越低越好，还要更多考虑效果和效应之间的关系。

　　”成本控制的实施，最重要的无外乎两方面，一是有制度，二是有人做。这样才能达到程序和责任的结合，实施才具有可控性。除此之外，适当的激励措施也可以让员工能够自觉自愿地帮公司节约差旅开支。以买机票为例，对于那些没有将机票业务外包给专业机构的公司来说，当然是希望员工能订到折扣足够低的机票来达到节约成本的目的；而对于员工来说，却希望买全价票。这是因为订折

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