赵一沣 文

　　彼得·德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”

　　成本其实不是靠治理技巧降下来的，成本的治理就像电网的治理一样简单，不是派100个人围住电网，不让任何人靠近，而是树一块牌子：“有电！危险！”成本是吓回去的，这是一个基本原则，另外，以下6个简单的成本控制方法仅供读者参考。

　　抛弃浪费成本的虚荣心：千万记住，企业成本最大的敌人，就是你和你的企业的虚荣心；企业的生产成本，治理最差的企业都会关注，但最经常被忽略的就是企业的运作成本，因为这些成本很多是用来满足企业和企业家的虚荣心的。企业的占地面积、办公环境、员工规模、获得荣誉、企业家的个人头衔等等，这些被别人羡慕和自己津津乐道的光环，其实都与企业的赢利能力无关；事实上，所有与赢利能力无关的光环背后都有一个巨大的黑洞，这个黑洞里满满的都是企业的成本。

　　让成本与企业最高层面对面：无数事实证实，只要企业高层对成本控制放松一分；成本在企业的中层就会十倍甚至百倍的增加；最简单的办法是：没有任何授权，没有任何非凡，所有成本必须赤裸裸地在企业最高层面前走过。在你的成本治理字典里可以容许非凡情况的存在，但前提是所有非凡情况必须经过你的特批；假如你想成为成本治理的高手，就必须坚持所有摆在你面前的非凡情况你一次也不批！坚持以后你会发现，根本没有非凡的成本来找你，因为他来找你之前，必须拥有两样东西：一是一定能够使你屈服的信心；二是在你面前承认浪费了成本的勇气。

　　不怕为成本控制犯错误：很多企业的治理人员都很担心，我这样果断地控制成本，是否会有人说我是吝啬鬼，是否会丧失员工的信任和尊重，是否会犯错误。其实这都是无谓的担心，假如你希望别人都称赞你的慷慨，你需要用企业成本去换取别人的尊敬，我觉得你最好离任何企业都远远的。你也不必担心会犯所谓的错误，为了控制成本所犯的错误，在这个世界上最轻易改正，你只要把成本增加就可以了。

　　不要花钱买埋怨：我见过很多成本治理做的很像样的企业，他们连员工用多少纸巾和喝多少水都严格控制；甚至一个离家在外的员工，用公司的电话给家里打了一个长途也必须罚款。但事实是这个企业的成本治理很差。他们采购的纸巾和水的价格都比其他企业高一倍；那个打长途被罚款的员工，后来至少挂断了100次潜在客户的电话。企业成本治理不是为了好看，要害是把钱花在刀刃上，而不是一味在员工使用的环节上抠。舍本逐末的结果，就是确确实实花掉了很多钱，但换来的是浪费更多成本的埋怨！

　　制造成本竞争：想治理好成本，必须把成本当作一种资源对待；善用资源的最好办法，就是使资源短缺，让人们去争夺！企业裁员能够降低成本吗？那是你自己认为的，实际上假如你一个职位有两个人去争取，才能真正降低成本！你知道为什么这个酒家你第一次吃饭就送你贵宾卡吗？因为整条街都是饭店！为什么卖给你窗帘的人免费给你安装，因为他对面的那家商店就是这样做的！假如你的企业还依靠某个人和某个部门，你就别想降低成本，你必须要做的事情很简单，找一个人，找一个部门来跟他竞争。

　　不要为既成的事实花钱：成本治理的最大误区就是：大家都不愿意为没有实现的事情花钱；大多数成本都浪费在了没有办法再改变的事实上面。最突出的例子就是企业的薪酬考核。几乎所有企业的领导，人力资源部门和财务部门，都把最大的精力放在了业绩的考核上面，很多企业还很骄傲地管这叫“绩效考核”；企业在计算着到底谁的生产成本最低，谁的销售量最高，谁把过去所做的一切做了最完整的记录；甚至一个人的考核，要耗费三个人的工作量；但事实是，你想验证的一切，都已经无法改变！在业绩产生之前的治理，影响利润和成本；一旦业绩已经发生，所谓的考核只能耗费成本。

　　(作者系百年盛世营销治理咨询公司CEO/首席顾问)

　　本控制案例：百安居——节俭的精细化哲学

　　安居(Ｂ＆Ｑ)，一个财大气粗的公司却将节俭作为一种生存哲学，百安居的节俭哲学是：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。

　　于是有没有老板桌不成为问题，总经理选择廉价笔也理所当然，对于那些对客户没有直接价值的支持部门会进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单。

　　正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为两万平方米的建材超市，销售额只有金四季的一半，营运费用却比金四季店多出一倍。

　　而且通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注重收集各地数据，并据此形成各种开销在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

　　在组织结构方面的人事成本控制上，百安居对人事的成本控制，控制的是总量，非凡是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单地说，人力配置项目与人均利润息息相关。

　　另外，一套成型的操作流程和控制手册在百安居被广泛使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。

　　成本控制案例：格兰仕——固定资产虚拟扩张

　　“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，但是被业界喻为“价格杀手”的格兰仕却将这个手段发挥到了极致。格兰仕能够打“价格战”的基础就是获取规模效益，与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，相当多的生产线不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张为价格战做了一个注解。

　　本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，格兰仕集团董事长梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业谈，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业正在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。

　　格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其非凡的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现

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