必须将各品类产品在近两年的市场增长率(今年的销售额较去年提升的比例)数据分析出来，然后估算出各产品的相对市场占有率(该产品相对同类最大竞争对手的比例)。以这两个数据为横轴、纵轴的波斯顿矩阵便可将各产品归类到瘦狗产品、问题产品、明星产品与金牛产品四个区间内，归类之后，治理者就可以按照波斯顿矩阵原则，对瘦狗产品予以剔除，谨慎发展问题产品，大力培育有前途的新产品，继续提升明星产品，巩固金牛产品。

　　但是，波斯顿矩阵只是将各类产品进行了汇总，确定了某一区间产品的扶持政策，其缺陷在于，它没有解决同一区间内产品的扶持比例。即使两个相同的产品同处于明星产品阶段，由于发展状况不同，扶持政策也应该有所区别。此时，治理者就要引入一个相对变量进行预算比例的转换，即市场增长率与相对市场占有率的比例，若干个相对值汇总到一起，便可得出每个不同发展阶段的产品具体的扶持比例。

　　过程显得过于数字化，但当营销治理发展到一定程度，真正走向制度化与规范化的时候，数字、模型与一系列复杂的分析工具的使用将是不可避免的，治理者假如不具备深厚的理论功底与数字敏感性，对传播的预算治理工作将会有越来越严重的无法驾驭感。

　　很多人对传播工作存在误解，以为在企业做传播只要具备天马行空的创意与左右逢源的资源网络就足够了。这些陈旧而粗放的传播观念一直禁锢着企业治理者的思维，让许多企业的传播工作有如天女散花，看似天花乱坠，事实上却毫无方向，没有将所有的传播行动对准企业的传播需求，传播行动对品牌价值的累积毫无助益。

　　真正切合企业传播需求的，必然是经过严密数据分析与事实推证得来的。一个必须正视的现实是，在复杂的企业里生存，仅有专业的分析方法是不够的，治理者想让自己的提议在企业内付诸实施，必须有足够的政治手腕，善于团结一切可以团结的力量，压倒抵制与敌对势力。

　　这个过程的实现要求治理者在制作预算时，首先必须得到最高决策者的认同与支持，然后在具体的执行中，将尽可能多的部门拉入到预算的编制过程中。比如预算编制需要各品类产品的销售数据、市场增长率与相对市场占有率数据，治理者就必须和各品类经理一起制作预算；比如预算中涉及媒体成本预估，治理者要将负责媒介购买的同事牵扯进来。总之治理者要将整合传播预算编制做成大家的事，是所有人的功劳，只有团结了大多数人，才能有足够的底气应对少数人的恶意进攻。

　　预算治理者要有先见之明

　　将整合传播所有的开支进行预算化治理固然是好事，可以提高企业财务治理与传播行动的计划性，降低运营风险，也利于各品类市场人员清楚衡量任何一个地区与阶段某品牌产品的传播支持量，然后有针对性地展开市场行动。但是，自预算制定完毕的那天起，新一轮围绕预算的争吵又将开始。

　　计划永远赶不上变化，治理者对预算的治理绝不能僵化，应该在实际推进过程中进行调整，把握一定的灵活性。治理者应该在年初制定好预算计划后，在备注栏中写明：在各品类预算总额不变的情况下，预算可以在不同月份、不同地域与不同产品之间进行微调，如各品类需要追加的额度超过了预算总额，费用需另行报批。

　　同时，治理者还应附加一项免责条款：“各部门追加投放的传播预算由该部门自行承担预算费用，传播效果评估由预算治理部门考核，并通报全公司。”这个条款的好处在于，治理者可以避免将一些不负责任的传播费用揽在自己身上，以免年终部门考核时受到拖累。因为企业总会有一些部门领导出于私人关系考虑，要求对一些活动与媒体进行投放，可从实际效果看，这些投放是完全没有必要的。预算治理者事前就明确了游戏规则，要将考核后的结果向全公司通报，这自然会让一些企图徇私的部门领导心存忌惮。