新的机遇。”

　　有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务治理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”

　　经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享治理，店铺取消了近50项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的治理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP系统的无缝对接。

　　资源共享 结构优化

　　“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息治理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的治理，可以提前使用银行免息的资金条件，这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。

　　此外，物美的网上结算系统使得其将近3000多家供给商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”

　　接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”

　　系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120名人员，通过优化，人事费用每年降低了600万元，总体费用每年降低了1000万元以上。”

　　原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务治理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩治理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程治理到标准化流程治理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

　　“结构优化后，我们希望拿出更多的时间和人才实现治理控制，为公司的决策提供有利的工具。公司在整合发展中要不断面对各种挑战，这个时候一个稳健高效的财务结构和体系至关重要。在这个过程中，把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，同样可以为公司创造价值。”许少川如是解释了公司发展与财务人职业发展交错发展的路径。

　　作为全程参与和见证了物美财务共享服务实践的许少川总结了项目的成功之道：首先要有一个好的平台，假如没有物美这个平台，项目不可能成功；第二，还需要大家目光长远，并且长期抱有坚定的信念；第三点就是要非常的专心和努力。能不能把领导交给你的工作，永远超出他预期地去完成；第四，一定要把握行业最新最及时的信息，因此需要不断地学习，不断地努力。