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会议讨论技巧实战录-案例
更新时间:2008-1-20 5:48:00

文/李加强

柯达(中国)投资有限公司亚太区学习与发展顾问

倘若将“六顶思考帽”这一思维逻辑引入到会议讨论当中,能帮助我们充分研究每一种情况和问题,讨论出超常规的解决方案。

会议中的许多议题,都可以通过设定时限控制好时间。影响会议效率的,往往是为达成某个决定的讨论环节,会议中最需要主持人和与会者具备技巧的,通常也是在这一环节。

流程确保会议高效

我们都希望会议更加高效,正确的会议流程应为:


①确定会议主持人

②确定会议目标及议程

③确定会议时间

④选择适合会议主题的会议地点

⑤确定与会人员

⑥预备适当的视听辅助设施

⑦确定达成会议决定的方法

⑧发布会议通知及会前预备事项

⑨会议记录

⑩会后发布会议备忘录,落实责任

会议中需要注重以下事项:

一、每次会议都应有明确的目标和主题。

二、会前应确定好会议议程,并将议程发布给每个与会者,以便与会者做好充分预备。

三、议程上的每个议题之间应具有逻辑关系。由于会议时间有限,对每项议题通常应设定时限,以保证所有重要问题都不遗漏。

四、鼓励与会者积极发言。会议讨论一旦偏离主题,应及时拉回。

五、注重总结,并做好会议记录。会后应将会议决定、行动计划及任务安排以书面形式发送给与会者,以保证会议目标的达成及任务的落实。

会议要高效,必须避免“上司效应”。所谓“上司效应”,就是领导者把会议当成是对员工训话的工具,使员工对上司产生惧怕、反感、不敢畅所欲言等消极的反应。有人形象地将“上司效应”描述为:每次上司在会议中发言,都仿佛是在主持一场葬礼,他讲话时,与会者都只能低头默哀,不敢吭声。

辨析四类互动行为

行为学研究表明,两人或两人以上的交流就会产生互动行为。会议讨论当然也不例外。

互动行为包括以下4类:

第一、引发行为:

1、提议,提出新建议、方案或行动计划。程序性提议,有关会议议题的提议,如:“我们先来讨论一下安检措施吧”、“我们回到议题上来吧”。内容性提议,在同一议题下有关该议题讨论内容的提议,如:“我建议我们在湖南建一个维修中心”、“我们应首先做一个员工满足度调查”。

2、引申,将别人的建议加以引申、丰富,如“你的计划中假如再多一轮汇报可能会更好”、“你建议我们应尽快筹款购买,我就来谈谈我们可以怎样筹款吧。”

第二、反应行为:

1、支持。清楚明确地表示对别人或其意见、观点的支持,如“很好”、“我同意”、“我觉得这想法不错”。

2、反对。直截了当地反对别人的意见、观点 (针对事),如:“对此我不能同意”、“你讲的第三点不属实”、“你的建议太不实际了”。

3、防守/反击。攻击别人或抵制别人对自己的批评 (往往针对人,情绪化),如:“真是太可笑了”、“这主意蠢了点儿吧”、“这怪不得我,这是他的责任”。

4、情感分享。表达心中不同于以上三种的感受,如:“每次一提起这个我就感到难受”、“你说你没耐性,我可从来没发现”。

第三、澄清行为:

1、了解情况。征询事实、信息或解释,如:“何时开始”、“谁能告诉我还有哪家公司也在竞标”、“这些客户的情况你了解吗”。

2、征求建议。征求建议或行动方案,如:“你们认为我们应怎样处理此事”、“一旦这种情况发生,我们应如何应对”、“我们是否该决定项目负责人了”。

3、提供情况。提供事实、信息或解释,如:“我们的A级客户数为16个”、“今天会议的议程包括……”、“我记得去年有类似事件发生”。

4、检验理解。确认对已谈过的问题、发表的见解的理解,如:“我是否能说对此我们已达成一致”、“你是在谈促销的问题吗”。

5、总结回顾。简要回顾已谈过的内容或做过的事,如“我们已就以下步骤达成一致:

1)找律师;

2)五月前确定律师人选并开始法律程序;

3)在新闻媒体上发布消息,表明我们的立场”。

第四、过程控制行为:

通过以上3类行为中的某一种对交流过程加以控制的方式,包括:

1、邀人加入。请与会者当中未积极参与的人发表观点、意见,如:“刘力,你对此有何见解”(用“了解情况”的行为邀人加入)、“老李一直没发表意见,能不能说说您的想法”。

2、阻挡参与。不让别人说话或减少其说话的机会(中途打断别人说话是最普遍的表现形式),如:

王路:“夏飞,你怎么想?”

洪途:“我认为……” (洪途用“分享情感”的行为在阻挡夏飞参与)

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