文/赵小黎 本刊记者

李宁公司的人才培养体系持续提升公司的核心能力，培育国际化的经营治理团队，发展员工能力，帮助企业实现战略目标，为公司成为中国体育用品行业治理的标杆打下坚实的基础。

李宁品牌创建于1990年。2002年底，李宁公司做出战略选择，确立了走体育专业化的发展道路。要实现这个战略，最重要的资源便是人才。体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业治理人才。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，以保障企业战略的实现。2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center）”，通过塑造鲜明的企业文化，将提拔和培养核心人才、培养国际化的经营治理团队作为工作的重中之重。

鲜明的企业文化

近三年来，李宁公司一直按照以下的“文化建设梯形图”，通过五个层面来塑造鲜明的企业文化。

第一层面 文化的核心

从2002年开始，李宁本人和公司的治理人员，组织了很多大型的辩论会和讨论会，得出的很多观点形成了公司使命、愿景和价值观。

第二层面 治理人员的行为

文化是做出来的，要依靠公司高层从上往下做。所以，核心治理层要对企业文化有统一的熟悉与行动，这也是领导力培训的重点。

第三层面 企业制度

在文化建设中，要定期把公司所有的政策、制度重新审阅一遍，看是否符合公司文化的要求，并且配合文化建设不断推出一些新制度。

第四层面 员工的行为

通过定期、大量的文化活动，让所有员工感受和体验到公司的文化。李宁公司每年都会举办一次年会，通过全员参与的丰富活动来塑造全员的共识行为。李宁公司学习与发展中心经理马成功介绍说：“2005年的年会，我们播放了一个非凡感人的短片，以此来影响员工的行为，使他们更加热爱公司。2006年的年会，我们组织了一个900人的大型研讨环节，由内部自荐产生的40多名引导师，分成17个组，带领全体员工就过去一年中最自豪的事、最遗憾的事情、伙伴的帮助以及未来对公司的贡献展开热烈的讨论，通过这些活动让员工认同公司的企业文化。”

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第五层面 企业识别系统

通过广告语、宣传品、统一的形象传递文化的核心概念。

李宁公司的核心价值观有六条：崇尚运动、诚信、专业、激情、突破、信任，由此衍生出对所有人四大要求：

一、商业治理技能，做事的能力；

二、人际关系技能，做人的能力；

三、领导技能。很多公司把领导技能只作为治理者的要求，但李宁公司的所有人都要学习这项技能。马成功说：“李宁公司只有900多人，而围绕李宁品牌从业的人数大约10万—20万人，包括OEM的制造商和特许加盟的销售商，所以这900多人其实都是领导，要领导着整个行业一起来完成品牌最终的使命。”

四、个人基本能力，包括主动积极等内在的能力。

两大胜任力模型

建立了文化体系之后，再进行人才梯队的建设就会取得事半功倍的效果。李宁公司的胜任力模型明确了对员工和经理的要求。模型基于四个纬度产生：

一、公司三年的战略和未来远景的分析；

二、公司文化、核心价值观；

三、公司内部优秀经理和要害岗位优秀人员的行为特质表现；

四、国际标杆公司提出的员工行为和领导行为特质。

由这四个纬度，李宁公司总结出了针对员工和领导层的两大类、十二项资质。

第一类 核心资质模型

公司全体员工必备的个人素质和综合能力特征，核心资质与体育精神密切相关，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二类 领导力资质模型

公司领导层必备的个人素质和综合能力特征。包括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

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针对性的人才培养计划

治理层：人才梯度培养计划。李宁公司的人才培养计划将绩效治理与领导力开发有机地结合在一起，确立了领导力培养的三年计划：

一、2006年大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要把握全面的治理知识，还要实现行为层面的转变。公司主要通过培训来实现这个计划，由公司的高管、内部讲师实施培训，增加大量的模拟练习、研讨真实案例以促动治理层行为转变；

二、2007年侧重培养行业标杆的经理人，使之成为竞争性的人才，能够适应高挑战和变革；

三、2008年主要培养国际化的经理人，主要从治理国际化团队、治理国际化生意这两个方向来进行。

核心人才：TOP2008人才发展流程。李宁公司非凡关注核心人才的培养，拟定了TOP2008年人才发展流程，通过选

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