而立之年的那个生日，不再有青涩的躁动，失语，彷徨，更多的是一种远望。

作为中国乃至世界羽绒服巨头，高德康和他的波司登在青春的30年里，创造了一个“中国制造”的神话。但当第四个10年，这个布满诱惑的词汇触动起长大的神经，他们是否还一如谈论30年过去时的那种自信？

波司登所面临的新机遇和新挑战，其实是大多数优秀的中国企业正在面临，或者将要面临的问题：如何突破持续增长的瓶颈？促使企业功成名就的那些商业理念和治理经验，能否在寻求国际化的道路上进行百分百复制？

高德康的办公室不算很大，也算不上豪华，熟悉他的人都明白，对于这位经常出差的波司登股份有限公司的董事长来说，“够用就行了”。

但这并不妨碍高德康的眼界所及。一台电视机长年累月地放在他办公桌对面的茶几上，里面播放的并不是电视节目，而是屋外走廊里的人进人出。他强调，这并不是一台监视器。“我只是想知道，哪些人是来找我谈事的，哪些人是来浪费我时间的。”高对《当代经理人》坦陈。

高德康的办公室里挂有两幅西式油画，最新的一幅据说价值不菲。关于为什么收藏油画，他并没有做答，只是露出一丝自得的微笑，似乎那是他自得的作品一样。不过有一点可以肯定，带领波司登在国内披荆斩棘三十年之后，他对外面的世界越来越感爱好了。

“我们要把有限的时间放到无限的天地中去。”他经常这样告诫他的下属。2007年，波司登上缴国家税收3.8亿，成为羽绒服行业纳税龙头企业。波司登发展至今，高德康也感受到了一股从未有过的压力：创立国际化品牌初期的艰难时世。“国内羽绒服行业已经连续坐了很多年老大的位子，对波司登来说，在国内该得到的已经差不多都得到了，而到了国外，很多事情我们需要从头做起。”高德康对《当代经理人》表示，“在欧美有GAP，在日本有UNIQLO，任何一个对手都不是轻易就能战胜的。”

2006年，波司登在海外市场的销量已经占到了总销量的20%左右，高德康对这种业务拓展初期的高速增长心知肚明：与国内市场的一骑绝尘相比，海外市场显然还有点微不足道。羽绒服行业内一位资深人士表示，高德康此时面临的最大挑战就是如何平衡两个市场之间的关系，换句话说，就是如何把国内的成功经验复制到国外。

国内市场的过去能否代表国外市场的未来？

中国式崛起

如今的波司登总部基地显然是波司登工业园区内的一个标志性建筑，无论从规模还是气势，在园区内都是首屈一指。

但是，这种空间上的辽阔感带给人的震撼还远远不及它历史上的纵深感。在那间反映波司登发展历程的展览室中，至今还存留着创业初期的财务结算表和高德康骑自行车跑业务的出差报销单，这些票据见证了波司登的发展；一辆破旧的二八自行车和两台足以称得上古董的缝纫机骄傲地耸立在中心，这个场景的弦外音是：三十年前，文革刚刚结束，常熟农村一个裁缝出身的青年召集了其他十个亲朋好友，成立了一个缝纫组，那两台缝纫机就是他们最初的生产设备，而那辆自行车则是这个牵头青年天天往返常熟与上海之间取料的代步工具，这个青年就是高德康……

多年之后，高德康回忆起自己当年骑着自行车在常熟与上海之间飞奔的场景时，感慨颇多。“假如不能坚持那种创业的激情，波司登就不会有今天的规模。”

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在外界看来，这种吃苦耐劳的精神似乎是一个企业家成功的不二元素，但在一位与高德康相识多年的当地政府人士看来，这显然轻易造成误解。“哪个成功的企业家没有吃过苦？假如仅仅把吃苦看作是企业家成功的要素，那也未免太肤浅了。”这位人士告诉《当代经理人》，“事实上，高德康能够从一个小裁缝发展成为纺织服装行业首位CCTV年度经济人物，与他对国家大环境的及时把握密不可分，俗话说识时务者为俊杰，就是这个道理。”

在这位人士看来，波司登能够走到今天，很大程度上取决于高德康这三十年来的三次要害时刻的抉择。

第一次就是上面提到的创业。那时文革虽然已经结束，但旧意识、旧思维依然笼罩在不少人的心里，“解放思想，实事求是”无疑需要一个过程。当时别说创业，就是做小买卖都有可能被认为是“犯错误”，所以，高德康从生产队里出来单干，在别人看来不是有追求，而是在冒险。

与众不同的是，高德康有自己的想法：“大乱之后必有大治，这是历史定律。”而且，另一个让他比较安心的因素就是，当地政府对经济活动的管制并不算严，即使在文革期间也还是有人从事一些商业活动，这种宽松的商业环境让他增加了信心。再加上自己本身就是科班出身，所以“没有理由不试一试”。可能高德康自己也无法想象，自己居然已经搭上了中国经济改革的头班车，并成为首批获益者。

第二次抉择是在1992年。这时的高德康通过代工已经把企业发展起来了，但同时也碰到了一个瓶颈：究竟是继续代工还是自创品牌？了解那段历史的人也清楚，九十年代初期有关经济体制应该如何改革的争论可谓甚嚣尘上，这其实在直接影响着高德康这类民营企业家的判定和抉择。就在这个时候，邓小平的南巡讲话给他吃了一颗定心丸。“这让我看到了民营企业发展的春天。”他回忆说。随即，他正式注册“波司登”品牌，同时为了进一步扩大生产经营规模，向当地政府提出迁移厂址的要求。镇政府也迅速给予支持，专门拨出一大片耕地供波司登重新扩建。也正是从那时起，波司登在羽绒服行业的地位开始确立和巩固。

第三次抉择是在1998年前后。当时全国媒体对江浙两省报道最多的就是“两个模式”：苏南模式和温州模式，前者以庞大的乡镇企业为主要特征，后者以活跃的个体私营经济为特征。而在江苏省政府看来，随着外资的不断涌入以及国企改革的深入进行，苏南模式的固有优势正在经历新的挑战，因此有必要转变发展模式，也就是由粗放型向集约型发展。高德康迅速嗅到了政府的深意，他从国外引进先进的生产设备，包括当时大多数国内企业还未使用的充绒机、裁剪机等，可以说一下子武装到了牙齿。“这次革新彻底把竞争对手甩掉了。”一位业内人士评价。

商场如战场，从来就没有什么常胜将军，对于深谙抉择之道的高德康也不例外。1994年，波司登迎来了自己的“冬天”。自两年前打出“波司

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