十年，一个新生儿可以从咿呀学语成长为一个有独立意识的儿童。

十年，一个少年可以在懵懂和莽撞中消磨掉曾经的稚气和幻想。

十年，一个中年人可以在饱经沧桑中体悟到人生的真正价值。

一时的幸运改变不了一个人的性格和处事方式，却能给他带来千载难逢的机遇；一时的失败不会成为一个人的历史终结篇，却能磨练他的意志和生命力。

在某一个时间点上，看到的只是一个人的某个侧面像，只有将时间的纵距拉长，才能在或顺利或百转千回的人生历程中，看到他的抉择与坚持。

1997年，福耀玻璃(35.50,0.50,1.43%)董事长曹德旺已经在资本市场摸爬滚打了好几年，自己已是亿万身家。网盛科技(65.50,1.30,2.02%)的创始人孙德良却刚经历失业，拿着仅有的借来的两万元预备创业。还在读大学的陈彤刚开始与网络亲密接触，后来他成为新浪网的第一个编辑，直到现在成为总编辑。SAP北亚区首席运营官胡安德在那一年从遥远的德国来到中国，成为SAP的一名实习生……

在我们选取的这十位企业家和职业经理人中，虽然在1997年的起点不同，但他们都已经在深思熟虑后迈开今天成功的重要一步。

通过讲述他们在这十年职业生涯中的出色浓缩版，我们不仅能找到他们今天成功的原因，也会发现他们曾经的无奈与失落。

国企改制十年

秦晓偏好使用软性权力

口述:招商局集团董事长秦晓

我接手招商局不是最困难的时候，是比较困难的时候，因为最困难的时候已经过去了。那是在1998年，由于亚洲金融风暴，集团出现了支付危机。

我来的第一天，问的第一个问题就是：集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有没有缺口？总经理说有，我说多少，他说约8个亿。我心里觉得这是非常大的事情。

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其实，冰冻三尺非一日之寒，这涉及到一系列的问题，资产质量、治理、组织架构、人力资源等，这些数字改变需要结构的调整、综合素质和综合能力的提高，既要快刀斩乱麻，也是细活慢工；既有资产、组织架构的重组，也有思想上的统一，熟悉上的深化，都蕴含其中。

要做的工作第一是理念上统一，第二是利益协调。在走了一段弯路之后,理念上的统一相对比较轻易,但利益协调则要困难得多。

整合中，我们撤消了很多一级公司或变成二级公司，这在原来是没有的。集团的副总裁究竟是分管子公司，还是按职能来分工？假如按照子公司来分管，那他在总部不就成了子公司的代言人，代表子公司来争夺资源？假如子公司把情况汇报给他，他同意了，职能部门还怎么审核？所以分工就要调整。还有本来由子公司控制的权力，收上来，如资金、人事、机构、资本项目活动等。

在公司内部治理体系中，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部，我们大概集中了30—40亿的现金，这对我们还债起了很大作用，所以下属的经营单位基本上是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心。

在变革中，很多人都说我是强势领导，但我不认为自己属于强势领导的类型，相比而言我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。

我是说慎用硬性权力，所谓硬性权力的使用是指在缺乏熟悉统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力作出决定。硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大。能不用硬性权力的就不要用，要慎用。但是我从来不说我不用硬性权力。软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化，“自古知兵非好战”，能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。

多数媒体(包括一些评选活动)并不关心企业静静静的革命，比如财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等，他们更关注兼并、收购、上市这类有“轰动效应”的新闻。其实企业的发展、竞争力的提高，更多的是依靠前者，即内涵式的(organicgrowth)，后者是外延式的(inorganicgrowth)，是一种重要的方式，但最终还要回到前者。

在经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到141.6亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在177.79亿港元，50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。

2001年开始到2003年是我们战略目标的第一阶段，即要重新整合一个招商局。从2004年开始第二个阶段，用5年时间再造一个招商局，利润、净资产、总资产都会翻番。

企业的目标是利润极大化，而且具有可持续性。影响这一目标的因素很多，主要表现为规模、效益、质量，他们之间的关系有时候是正相关，有时候负相关，是一个互动的网络系统，而不是单一的因果关系，所以研究问题的时候，首先要确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况再调整。

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