中国第一家自主品牌轿车年销量突破30万辆公司的幕后故事

当尹同耀还在长江边上的一所中学上学时——那是1970年代末的中国，德国大众正在和这个国家的政府谈判是否能引入一条轿车生产线——中国汽车工业的圣地是北方的长春，和长江上游的武汉。很快地，尹从安徽巢湖出发，成为省会合肥一所工科院校的汽车制造专业学生，并随后进入一汽集团成为一名工艺员。1996年，当他离开一汽与大众的合资公司时，在中国市场上，自主品牌汽车还难得一见。

45岁的尹同耀，现在是奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。与10年前相比，这位汽车工程师的命运发生了惊人的转变。几乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年产销量超过30万辆的庞大汽车城堡，并成为中国第四大汽车制造商和最重要的出口商。2004年以来，奇瑞不仅度过了行业萧条，摆脱了跨国企业知识产权官司的羁绊，并且成为政府鼎立支持的自主创新榜样企业，还将产品打入53个国家和地区，成为最炙手可热的中国自主品牌汽车公司。而有点书生狷狂气质的尹，还保持着一个汽车迷的习性：喜欢闻汽油那种清刚明亮的味道，喜欢穿工作服胜过西装，且对那种每周工作7天、天天工作15小时、呆在办公室吃盒饭的生活乐此不疲。

但是，一些分析人士认为，就一家希望进入欧美发达国家市场的中国汽车制造商而言，奇瑞目前拥有的技术和经验还不足以支撑起一个在世界各地销售、推广和维修汽车的全球性业务。“每个厂商都努力以它们所能的最快速度发展，以成为竞争的幸存者之一。”曾经高调宣称将把奇瑞汽车带入美国市场的马尔科姆·布鲁克林(MalcolmBricklin)在去年11月公开说，这使得中国公司很少有时间来考虑在美国及欧洲市场上销售所需要达到的苛刻的环保及安全要求等问题。

这可能点中了令尹同耀寝食难安的“死穴”。2006年开始，尹同耀与往年一样，以他特有的说“狠”话的方式，强调了质量。今年初，在奇瑞年度质量大会上，尹又再次强调，质量工作处理不好会是奇瑞最大的瓶颈，做好了可以让奇瑞“冲”上去；做不好也许就是一瓶“毒药”，会害死奇瑞。

“在中国达到30万辆，已经是一个不小的数目，可以支撑奇瑞发展，品质今后更是奇瑞重中之重的工作。”尹同耀告诉《环球企业家》。

新征程已经开始。对奇瑞来说，未来最需要的是更优秀的治理人才、更完善的治理模式、更出色的生产模式，这种软实力的提高对奇瑞未来的发展至关重要。

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亚洲汽车资源公司总裁迈克·邓恩(MichaelDunne)回忆起他到奇瑞参观时的印象：“每次我到他们那里去，都看到他们为汽车工程的某个方面增添了新的设施，这表明，他们的确想造出世界一流的汽车。”

救火队长

在奇瑞，有一条明文规定，每周一下午4点，两个轿车厂必须召开质量会议，把一周的质量问题进行公布，并探讨解决方法。

尹同耀只要在芜湖，都尽量参加这个会议，工程师出身的他更喜欢下车间，给自己的产品找毛病。“质量工作做不好已经不是被同行超越的问题了，而是能否生存的问题了。”尹告诉下属。

在奇瑞，每个月末还要召开一次大的质保会，公布各车型质量状况和各个部门的考核情况，12名经营治理委员会成员必须全部参加。在奇瑞内部报纸上，还定期公布质量抽查情况。

2006年，这个质保会上忽然出现了一个多数人没有见过的身影。

徐爱民，个子不高，但精力充沛，在武汉一家合资汽车企业积累了10年零部件治理经验。2005年11月，受尹同耀力邀，徐爱民从武汉来到芜湖，尹同耀给他的这位大学同学的任务只有一个，把好产品质量关。

徐爱民首先负责的是采购部，当时是奇瑞最重要的质量环节，对奇瑞产品质量产生重要影响。采购部是一个大而全的机构，而采购质量控制又是门很深的学问，奇瑞的供给商群体庞大，水平参差不齐，要保证每个零件达到奇瑞要求，很难。

不过，依靠以前的治理经验，徐爱民还是搭起了采购质量新的控制体系。几个月后，他成立了现场批量科、发动机科、项目科等新建制，对所有进入奇瑞的零部件质量开始进行细分性控制。机构细化了，职责细化了，考核强化了，零部件质量开始得到改善。

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而最让徐爱民惊奇的是，他发现奇瑞过去发生因质量问题的赔付时，总是由奇瑞自己承担，但很多问题实际是因供给商零部件导致的，因为没有把责任延伸到供给商身上，后者既不用承担赔付代价，改进质量的动力也不足。

2006年初，徐爱民申请成立索赔科，专门负责分析销售部门的索赔情况，厘清因供给商质量问题而造成的赔付。

此外，为了加强供给商治理，徐爱民还制定了更加完善的供给商治理手册，条款多达180多条，“以前不管是好供给商还是坏供给商，出现问题说说就完事了，现在要把他们的质量治理起来。”徐爱民告诉《环球企业家》。

具体来说是强化了奖惩制度。比如针对安全件的供给商假如造成奇瑞停线一分钟应该罚多少钱等，都制定了清楚的条款。对于罚款这种方式，徐爱民考虑了很久，合资企业对供给商不实行罚款，而是实行红黄牌制度，两次红牌便取消供给商资格，“开始我也不想罚款，但我发现奇瑞很多供给商的基础差，不罚款不能推动他改进”。

不过，2007年，徐爱民正在考虑改善这项决策，希望通过罚款能够帮助到供给商，而非仅仅作为事后惩戒。徐的设想是，用供给商交来的罚款为其请相关专

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