李圆

　　10月中旬，百安居(中国)公司的全新的供给链平台(SCM platform)上线，30多家供给商作为第一批试点用户，开始把与百安居之间的订货_送货_退货_验货_(补货)_结算_付款业务放在这个新平台上。这是百安居第一次真正以业务部门为主导的IT平台项目。“我们最初就很明确地定位建设此供给链平台不是IT项目，而是业务项目。”百安居(中国)业务变革与系统部副总裁张艳存说。

　　之所以将这个项目定位为业务项目，除了希望得到百安居(中国)全公司更多的重视和支持外，更希望此平台真正能够与供给链整体流程、日常运营治理融合起来，从而提升百安居和供给商们的业务绩效。

　　“提升绩效”是百安居SCM平台建设的出发点和要害点。以往，百安居内部也曾建立了一个针对供给商治理的B2B平台，由于是从IT的角度投资建设的，系统只是一个沟通工具，并没有为整体供给链流程优化及业务指标的提升起到真正作用。此外，由于内部服务资源有限，他们也很难对几千家供给商提供良好的服务。现在，他们制定了包括到货率、退货率、库存周转率、发票驳回率、新品上架率等众多绩效指标，并把供货商的销售量提升纳入整个项目的业绩指标中。他们希望这一新供给链平台能够随着更多供给商的使用，逐步在明年达到提升全链条业务绩效，并改善与供给商关系的效果。

　　对于百安居而言，这是业务与IT相互交融后，业务驱动IT应用的良好开端。放眼国内整个零售行业，以提升业务绩效为出发点的IT应用理念与模式正在悄然兴起。

　　两层皮

　　这几年，国内大型零售企业和百安居一样，几乎都搭建了基于互联网的供给链平台，以期进一步降低成本、提高服务水平。此外，这几年在买方市场环境下，零售业的竞争形势已逐渐由对抗竞争向宽容竞争、合作竞争转变，基于互联网的供给链治理平台，正可以帮助零售商与渠道方的竞争关系变为合作关系，它可以把生产商、分销商、零售商在链条上的所有环节、资源用网络联系起来，再进行优化配置。据有关部门统计，通过实施供给链治理，企业可以获得诸多效益：总供给链治理成本降低10%以上、供给链上的节点企业按时交货率提高15%、订货—生产周期缩短25%~35%、供给链上的节点企业增值生产率提高10%以上、绩优企业资产运营业绩提高15%~20%、库存降低15%、现金流转周期比一般企业少40天~65天。

　　但是事与愿违，在实际中，多数零售企业搭建起来的供给链平台只是零售商单向地给供货商提供信息的渠道，供货商能不能送货、能不能将所有的货都送到、能不能及时抵达，双方无法进行交互式交流，更别说藉此提升企业的业务绩效了。有的零售企业甚至把供给链平台作为向供给商收取费用的又一借口，引起供给商的极大反感。

　　仔细分析导致零售企业供给链平台无法提供深层价值的原因，其中IT技术并不是主因，IT只是在互联网环境下，实现供给链治理的工具，而零售企业与供给商的协调、配合以及自身的治理与运作状况，才是影响供给链治理成败的主因。

　　在现实中，大多数零售商根本不愿意将自己的商业数据或重要的销售信息、顾客信息提供给供给商。这种根深蒂固的传统熟悉使供给商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，还会使两者之间的矛盾日益加重。此外，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈，也是他们经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争压力，一再向供给商压价，甚至把供给商的让利作为自己的主要利润来源；而供给商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价，作为对零售商的“反击”。双方不是从供给链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。供给链治理系统难以产生业务价值的原因还在于，零售企业内部业务流程不规范、治理手段落后，内部信息无法透明，供给商更不能共享零售商的信息、不能及时补货。

　　据称，我国零售业最大的供给链项目是2005年上海联华斥资1.2亿元、预备用时6年建起的B2B供给链项目。项目建设初期，他们在查找内部治理问题时，吃惊地发现，联华与信息化应用极为强大的宝洁公司之间一直是靠手工在对账，联华各门店发来的宝洁产品订单全部是传真或纸质文件。由于订单量大，天天联华都需要投入大量人力逐一清点宝洁产品的订单，整个过程效率非常低。

　　正是看到这样的内外部环境，零售行业一些新锐CIO称：“零售企业建设供给链平台的重点是扫除内部治理壁垒、与供给商协同，决不能再将平台的技术性、功能性作为建设重点。”

　　业务驱动

　　我们见过太多的由于重IT系统建设、轻建成后的业务运营而失败的信息化案例。其实，基于IT系统的业务流程运营与优化应是业务部门的职责，他们才是流程的主人。这次百安居将SCM平台项目称为商业项目而非IT项目，并不只是在文字上做文章，它的建设特点有很多值得借鉴之处。

　　首先他们尝试了一套全新的IT建设模式——零售商、供给商、IT服务商3方合作的建设模式，通过考核业务绩效，最终达到提升整条供给链业务绩效的目的。“供给链治理成功的要害是必须建立在共赢的机制上，只是单纯地将IT工具提供给供给商而不是以提高业务绩效为出发点，无法得到他们的全力支持。”张艳存表示。

　　在这次合作中，百安居、供给商与IT服务商3方捆绑在一起，共担风险，共享收益。这个项目的IT服务商——鸿骏讯息技术(上海)公司负责投资建设系统、搭建供给链平台服务体系；百安居则是利用新平台疏通企业内部流程，甚至进行流程变革，并进行一定的系统调整；供给商们需要积极配合变革，并在自身业绩提高的基础上，支付服务费。

　　鸿骏前期投入不少，但只要其分析的业务绩效合理，百安居和供给商都能如期完成，它将按月得到这两方支付的服务费。鸿骏公司总经理陈爽表示：“我们不仅仅是提供一个IT工具，更重要的是帮助百安居和它的供给商通过使用新平台，改善业务，都得到真正的商业实惠。”

　　除了合作模式，百安居新供给链平台的另一个亮点是，把供给链平台服务进行了外包。供给链平台是否有专业的治理、服务人员，对它而言，非常重要。过去，百安居的供给链平台服务都是由自己的IT部门承担，但零售企业的IT部门的核心能力是系统选型、搭建系统、推进流程变革，对于如何透过供给链中的信息，及时发现、解决问题，帮助零售商、供给商做业务调整，甚至组织变革与调整考评体系等并不专业。以前，百安居的IT部门有一个热线电话，供给商在使用供给链系统中碰到问题，都会打电话过来咨询，IT人员由于忙于应答供给商的使用问题，于是很难有精力回顾、总结双方在平台上碰到的交易问题。

　　对此，世纪联华超市物流总监徐国庆也深有体会。作为上海联华供给链项目的试点企业，世纪联华于3年前开始在IBM、鸿骏的帮助下，自主投资建设供给链平台。目前，已有6000多家供货商、近80%的采购通过此平台达成。过去，他们经常因为没有及时更新商品档案，造成订单出错，进而延误商品补货。

　　内部缺乏专业人员，给了类似鸿骏这样的第三方公司以机会。鸿骏的母公司是台湾特力集团，它以贸易起家，

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