在系统测试之后，天津春发ERP项目进入了系统切换阶段，天津春发项目实施小组和金蝶ERP项目成员，从实施时间安排、系统模块选配、业务人员配置、系统数据支持、节点问题反馈等方面，进行综合考虑，通过项目会议，与企业内各部门的要害业务治理和执行人员反复交流后，共同制定了实施计划和目标。

　　分割系统降低难度

　　为降低整体切换的实施难度，一致决定将系统切换划分为财务+物流系统、生产制造系统两部分，进行阶段性实施。

　　之所以如此划分，是由于财务数据和物流数据是密切相关的，如库存、进货等物流数据，都会反应在财务上，因此，把它们一起进行切换是比较合理的选择。

　　相对财务数据和物流数据，生产数据比较独立，单独切换不会严重影响应用效果。

　　主线工作尽快上线

　　切换阶段要把握重点，先解决主要需求，后调整末端流程和实施次要需求。因此，主线业务必须尽快上线应用，如财务处理。只有要害业务运转起来，才能推动整体实施进度。

　　实施中必须处理好要害环节，这些要害环节大多发生在业务衔接的节点上，往往牵扯到各部门各人员间的责任、利益和工作量，轻易引发冲突和扯皮现象。

　　沟通就显得尤为重要，要把问题上升到一定高度，进行分析。冲突和扯皮现象的实质是原有责、权、利之间的冲突，是业务流程或业务执行的问题，可以通过分化矛盾和会议讨论，群策群力，给出解决办法。

　　基础数据务必准确

　　在春发ERP项目中，由于部分业务操作人员不能准确理解业务流程和业务操作的联系，造成系统切换的开始阶段，数据处理混乱、错误率高，整体数据不准确，这直接影响后续业务操作的准确率。

　　基础数据的预备必须充分。尤其是仓储等物流数据，ERP系统实施后，见效最快的是物流系统，假如初始数据不准确，会造成有劳无功的后果。

　　物流系统的数据初始化工作应该细致和充分，可以让公司的财务治理部门与物流治理部门联合，一起完成数据初始化和盘点等工作，这样有利于系统对接后，帐务数据的一致性和准确性，同时缩短实施时间。

　　针对此问题，春发ERP项目实施小组采取了过程跟踪方法，跟踪业务操作人员的业务处理流程，还进行进一步的现场培训，并根据实际情况进行抽查，及时解决问题。

　　其中，对销售、采购、预算、质量治理等涉及业务操作的数据，采用实施过程控制的治理手段，在数据资源录入阶段，结合软件系统预警控制和严格的业务治理，对数据资源的合法性和可执行性，加以审核、控制，将管控前移，减少无效数据对正常业务流程的影响。

　　“团队”化实施策略

　　ERP系统的切换成功是通过业务操作人员来实现的，必须消除人员的惧怕和抵触心理，“授人以鱼，不如授人以渔”，要使员工感到能与企业一起成长，从而实现员工的个人价值。

　　对业务操作人员的培训必须到位。假如业务部门对ERP系统业务操作流程与工作内容、业务流程和治理流程界定不清，将影响实施的准确执行。

　　尤其是项目切换的非凡阶段，项目实施团队必须向业务部门治理者和业务操作人员，解释清楚各个操作流程，培养业务操作负责人。每个部门培养出1～2业务操作骨干，使他们能在完成切换工作的同时，对本部门内部人员也进行基础培训，以滚雪球的方式壮大实施团队。

　　由于处在系统切换阶段，不能摒弃业务部门的原始操作，存在业务处理的并行操作，所以业务人员的工作量相当大。在这一艰苦的实施阶段，可以先从轻易的实施环节入手，用成功的实施成果，鼓励团队的队员，做好实施团队的后勤保障，使实施团队无后顾之忧，团结一心实现成功。
　　

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