赵奕

　　2月25日晚，在上海市中山公园四周的安利(Amway)长宁区直销店里面，杨珺一袭盛装在给学员们做讲座。每周此时，直销店的教室里面都会有各种课程，安利的经销商们按照不同级别，先后给其他学员上课或者外聘专家来讲。

　　曾几何时，这样的场面一出现就让人想到传销，不过今天已经拿到直销牌照的安利，其直营店中的辅导课程不再有任何神秘色彩，也不再急功近利，只是一堂普普通通的教学而已。

　　从事造型工作的杨珺是2008年北京奥运会色彩创意的团队成员之一，今天演讲的主题是人生规划，而并非局限在某一个安利产品。作为一名经销安利很长时间的人，杨珺和下面在座的很多人都结成了朋友。由于直销法的出现，她和这些朋友从原先上下线的关系，变成了现在这种利益分享关系。“我们每周都会在一起聚一聚。”除了培训外，杨珺与团队的其他成员还会在周五切磋厨艺。

　　这些培训课是安利(中国)日用品有限公司(下称“安利中国”)愿意看到的一幕，经销商们不断提高自己的素质，对于品牌的形象是维护和提升。事实上2006年底以来，安利中国开始了新一轮打击违法经销商的活动，进入中国15年，主动清理门户是因需而变。

　　直销、传销之争

　　假如把安利中国销售业绩从1995年开始画一个曲线图，那么可以明显感觉到在两个阶段出现了重大的下挫，一次是1998年，一次是2006年。前者时值国家对传销模式的查处；后者则是直销牌照申请之后的阵痛。

　　1992年，当安利刚刚来到中国市场预备拓疆时，安利中国的董事长郑李锦芬就碰到这样一个问题，需要在中国先建立生产基地。

　　与进入其他国家仅需要简单的产品输出不同，安利中国所在地——广州市，更需要一家外商用投资的方式来实现合作。固定资产投资，让企业命运和中国发展紧紧捆绑在一起。而后来的事实证实的确是这样，虽然历经起伏，但安利没有退出。

　　在当时郑李锦芬写给美国总部的报告中，她说：“假如把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海，不在中国内地设分公司，就不算跨国公司。”这个愿景与后来的1亿美元投资，将安利放在了中国舞台上，而今这里已经成长为安利除美国本土以外最大的工厂。

　　但除了带来投资和产品外，安利还带来了“毁誉参半”的营销方式——直销。郑李锦芬最先进行的是一轮解释工作，不仅要面对消费者，也要面对地方官员。什么是直销，什么是金字塔结构，什么是团队绩效考核。

　　这一开业预备期长达2年，1994年才获得运营批准，1995年正式投产。不到半年时间，安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过ISO9002国际质量认证的日化企业。不过，好景不长，安利的发展模式在中国碰到了变数。一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销混乱。

　　1995年10月，中国政府要求全面重新审核。结果安利第一家通过审核，审核后批下来41家公司，国家工商局批准可以从事多层次传销。

　　但由于同时颁布了“单层次传销可以由省、市、自治区批准”的政策，许多金字塔式诈骗公司改头换面，声称自己是单层次传销，跑到省、市、自治区审批。2年下来，到1997年，竟批下了600多家公司，造成商业诈骗和社会问题增多。

　　1998年4月21日，政府一纸禁令全面停止传销业，安利也被包括在其中。对于任何一位安利老员工来说，那是一段不堪回首的经历。后来，安利中国副总裁张明德对媒体回忆安利的历次变革，“1998年的调整才是一次‘伤筋动骨’的改变。”

　　安利的销售额从上一年度的15亿元重挫至3.2亿元，出现了大面积退货的情况，每月亏损额度在1000万元，1998年正好是亚洲金融危机的一年，安利也经历着来到中国后的第一次生死危机。

　　清理经销商队伍

　　危机发生后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政治理局组成工作组以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(455号文件，下称“通知”)，恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。

　　由此，安利从“无店铺销售”转变为现在的“店铺销售加雇用推销员”模式。安利已经完全不是传统意义上的安利。这一上世纪40年代在美国诞生的商业模式，开始因为中国市场进行变革。

　　1999年，中国消费者开始接触到安利广告，最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近，易建联、刘翔、鲍威尔、小罗也纷纷进入视野。广告投放也是安利中国区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统“终端销售＋广告投放”模式的结果。

　　之前，提及安利也许就会联想到喋喋不休的推销员，以及“来无影去无踪”的销售方式。而店铺和广告的出现，安利在努力改变自己的社会形象。据安利统计，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，安利通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的2/3(包括经销商的购买额度)。

　　1998年后安利每年的增长都超过了100%，这个速度一直保持到2002年，这一年郑李锦芬再次对公司作出整改，整改的目的在于配合即将推出的直销方案，并提高经销商队伍。“店铺＋推销员”的模式迅速帮助安利集中了18万一线销售人员，这是一支鱼龙混杂的队伍。

　　2002年1月3日，郑李锦芬公布推出9项措施整顿内部。这是安利中国开业7年以来力度最大、规模最大的内部整顿。整顿措施包括：暂停营销人员加入申请；重新核对营销人员身份；严禁跨区经营；停止所有与产品无关的业务会议，严禁未经公司批准的集会；近期公布营销人员违规投诉热线；统一营销人员培训教材；进一步落实“店铺经营”等。

　　安利中国的总裁黄德荫当时对媒体表示：“安利的这次整顿是主动地变，而非1992年和1998年的被动变，这次大的架构不会变，经营策略不会变，调整时间看第一个月整顿结果决定。安利希望借机清除所有的不规范，建立健康的公众形象。”

　　从2002年到2005年，安利经历了五次大型整改活动，整改结果有两个：一是让安利的计酬体系进一步向第一线倾斜；二是让营销人员的素质不断提高。

　　计酬体系当中，安利销售人员报酬原先来自两方面，一方面是直接销售提成；另一部分是发展下线的收入，这部分具有累积和放大效应，往往占大部分。经过几轮改革后，安利销售代表的收入改成“顾客服务报酬+基础佣金+销售补贴+浮动佣金+年度非凡奖励”五部分结构，将一线销售收入提到了比较重要的位置。

　　而在销售代表培训方面，安利公司每次组织的“杰出营销人员业务系列讲座”则次次爆满。冯柏是一位安利的销售代表，他表示很明显看到销售队伍的年龄结构和文化层次在变化，从2002年以来，安利打击不法经销商的力度从未减小过。

　　直销

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