零售业的经营模式已经发展得比较成熟，其创新较多地体现在具体的经营行为和服务细节中，其创新的难点在于：更快的速度、更高的频次和更多的方面

　　□ 本刊记者 赵敏

　　编者按：

　　万千百货总经理丁遥一再强调，对于刚刚起步的万千百货而言，无论是在百货零售还是在连锁复制的问题上，去发表观点都是不太合适的，究竟万千百货的理念和运营模式还缺乏大量的实践操作。的确，治理是实践，万千模式成功与否还是未知数，但这并不妨碍人们关注一个企业的成长烦恼和思考，因为过程本身就是试错和积累，所以从这个角度看，我们更该感谢万千百货，给予的贡献和分享。

　　或许，用看似傻傻而执著的阿甘来形容万千百货目前的行走，并不合适，但通过对万千百货的总经理丁遥的采访，他对万千百货要跑马拉松的定义，以及对奔跑过程中战略战术的分析，我们似乎更愿意相信，某一天，万千百货的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中国百货零售连锁的一个传奇。

　　丁遥一直很忙，最近主要就是忙各类规章制度的讨论，这个讨论万达集团一年一度。丁遥认为，没有规矩不成方圆，制度建设、团队建设和运营流程的建设，是必须要花大力气的。非凡是，万千百货在万达集团的业务中，还属于起步阶段，建纲建制还属于打基础的阶段。

　　万千百货是万达集团全资投资的子公司，万千百货的项目已经运作半年多的时间，继万千百货哈尔滨开业之后，去年12月22日，万千百货正式登陆成都万达广场，这标志着万千百货一南一北两家门店“试水”成功，从而也拉开了万千百货进军全国市场的大幕。

　　借力商业地产

　　《新智囊》：万达集团在中国做地产应该还是很成功的，尤其是商业地产，但百货业对万达来说究竟一个新的领域，那么，万达集团为什么忽然要做百货，在此方面有什么优势？

　　丁遥：万达集团分4块支柱产业：商业地产、文化产业(万达影院、在大连建立影视基地、一些影视剧的投资等)和高级酒店(作为投资方、业主身份介入)、百货连锁(万千百货)。万达的这些业务，看似多元，其实都是围绕万达地产基础发展开来，能很好地配合支持自己的地产业务。当然，业务成熟后，也不仅限于在自己的地产业务下发展，比如万达影院现在就已经“走出去”了。

　　作为万达集团的战略新支点，万千百货是万达集团商业地产终端价值的延伸和裂变。万达之所以做百货是因为：首先看好零售行业在中国的发展。随着经济的发展，国民收入不断增长，消费也随之增长，中国的城市化进程和复兴的需求这些基本面的大趋势，二、三十年内不会有大的改变。中国的中小城市存在着巨大的商业机会。其次万达经营百货有自已独到的优势。比如与中国零售企业和世界零售企业合作多年的经验，使万达比较了解中国零售业的发展水平以及与世界零售企业间的差距。另外，万达自己开发商业地产，从而比单纯的零售企业有更丰富的店址资源。要害是自己经营的零售企业可以更有力地配合商业地产的快速发展和稳定经营。

　　万达除了拥有雄厚的资本实力、出色的商业治理人才队伍和已有的大批店址资源外，对于零售企业也有其独到的熟悉：比如服务产品化、快速复制、买手制、精益化治理等等。

　　万千百货是万达集团整体战略很重要的支柱和龙头。其定位是高档次、高品质以及高营业额，好的营业额会给整体企业带来好的现金流。所以整个集团对百货业投入了很大资源和资金。

　　模式没有“一招鲜”

　　《新智囊》：据我们了解，万千百货10年要开150家店，5年要开40家店，在这样一个商业竞争惨烈的环境中，战略思考以及战术预备成熟了吗？有什么样的商业模式可以作为标杆？

　　丁遥：目前万千的团队主要来自百货行业以及相关工作经验的人，比如新世界（爱股,行情,资讯）、王府井（爱股,行情,资讯）百货等高管的加盟，比如香港、台湾、日本资深人士的加入，使万千百货从一开始就具有专业化的治理和国际化的视野。另外目前我们的团队也非常年轻，总公司平均年龄30岁左右，分公司的平均年龄是27、28岁。

　　很难讲万千百货有什么新的、与众不同的成熟模式，万千凭什么能做好，不是一招鲜的问题，也不是几招鲜的问题。百货零售业是个细琐的行业，万千百货要做的就是在整体战略下关注细节，进行有序的发展。

　　万千百货把美国联邦百货作为自己的标杆和努力方向。美国联邦百货等于高级时尚，等于高流行度，等于有特色的陈列，等于世界一流百货。万千将学习和借鉴美国联邦百货在商业布局、店面以及相关硬件方面的打造、系统的治理、标准化跨区域连锁的经验和细节。

　　《新智囊》：很多传统服务业的成功都是源于经营模式的成功，那么，商业模式的创新对万千百货来说是否有着至关重要的作用？

　　丁遥：百货是一个极为传统的行业，其经营模式已经发展得比较成熟，其创新较多地体现在具体的经营行为和服务细节中，其创新的难点在于：更快的速度、更高的频次和更多的方面。制造业的创新往往可以依靠一种技术就可以使企业获得较长时间内的竞争优势，但零售业不行。

　　服务项目的推进经常因为细节的不规范导致质量变化比较大，质量的提升——来源于无形产品要变成有形产品。一个产品要经过市场调查、研发、工艺、成本、宣传、推广，要经过不断的质量控制等等一系列流程才能得以完成。这期间假如缺乏相关的流程以及细节的治理，就很难形成一套可以控制的治理服务，也就很难完成一个好的服务结果。而所有这些都需要治理上的不断优化和升级，用制造工业产品比照服务产品。

　　比如万千在包装服务、研发、控制等方面都进行了细化的治理和努力，收到了很明显的效果，产品质量也得到了提升。刚开始万千的服务不求全，但一定要求做好。

　　日常治理追求细节，体现在天天、每人和每件事。做百货零售，是持久的事情，做零售业就好比是跑马拉松，一步走错了，关系不大，但大的方向和长期的不断坚持和调整非常重要。所以我一直强调我很难说万千到底有什么样模式方面的创新，创新，其实在零售业可能更多的是很多的小的创意。一定要向下看，不一定要向上看。沃尔玛经营的就是一些生活必须品，没什么技术含量，但这不影响它成为全球500强的龙头老大。或许，万千百货要做的就是，积小胜为大胜。

　　复制是有前提条件的

　　《新智囊》：麦当劳、肯德基在全球的成功，很重要的一点是可以快速复制，从商业模式到质量治理到人力治理等，但百货业的业态似乎要更复杂一些，万千百货将如何完成连锁百货的快速复制？

　　丁遥：连锁要具备快速复制

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