韩锋

　　海尔的日清治理是海尔OEC治理的精华和核心。依笔者之见，海尔的日清治理应该是和日本的5S治理一样，被供奉在世界治理殿堂里被人顶礼膜拜。OEC治理给笔者的最初震撼是来自一个非常细小的细节：笔者发现海尔员工宿舍的桌椅上都贴了一个小标签，标签上写着每把椅子的负责人是谁，这个倒没有太稀奇的，要害是负责人后面还有一栏写着检查人是谁。可见OEC治理已经深入到海尔所有的细节，深入到员工的骨髓，真是“魔鬼存在于细节”里了。

　　自从海尔的OEC治理发明以来，到海尔参观的中国企业络绎不绝，OEC治理法也成为众多企业模拟和学习的对象。但真正学得OEC治理的真传，得其精髓，并推行落地的中国企业并不多，大多数只是增加了企业治理者的茶余饭后的一项谈资而已。就像中国大多数流行的治理理论一样，刮过一阵风后就了无痕迹了。这也是海尔为何能敞开大门，随便让你参观学习的部分原因：知道你学了，不一定能学会，学会了不一定能做到，做到了不一定能做好。

　　海尔的OEC治理虽然已经有很多介绍，笔者还是多罗嗦几句。OEC是OVERALL (全部、全面)EVERONE （每人）EVERDAY （天天）EVERYTHING （每件事）CONTROL （受控）的缩写。OEC最核心的理念是“日事日毕，日清日高”。简单地讲，就是天天的工作天天完成，天天工作要清理并要天天有所提高。OEC治理体系有三部分组成：目标体系、日清体系、激励体系。简单地讲：就是要首先设定目标；然后根据目标来完成工作并进行检查和监督，也就是日清；最后日清的结果要跟正负向激励挂钩。

　　能确保OEC治理落地的是日清制度，在海尔内部日清基本就等于OEC。日清是通过企业内部的日清会来做为落地执行的组织保证的。具体操作如下：员工每人一本日清本，日清本上有天天的固定内容：工作目标、工作实际、预实差（目标与实际的差距）、主要问题、改进内容。天天在下班前，所有员工，以最小的部门为单位，部门主管必须参加，召开天天的日清会，每个员工根据自己日清本的记录，向自己的主管汇报今天的工作内容，目标达成情况，主要问题点和改善内容。主管根据部门员工的整体情况，进行总结和点评，对优秀和后进的员工进行表扬和批评，对突出的和落后的，做出正负向激励措施。日清会，有话则长，无话则短，根据部门的人数和实际情况来开，时间一般在半小时内为宜。

　　沃尔玛的日落原则（SUNDOWN PRINCIPLE）是它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。日落原则起源于公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“假如你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛企业文化的重要部分，是与沃尔玛的三大信仰RESPECT INDIVIDUAL(尊重个人)、CUSTOMER SERVIC(注重顾客服务)及STRIVE FOR EXCELENCE(追求卓越)一脉相承的。是被全球所有沃尔玛人遵守和信仰的。

　　海尔的“日清”PK沃尔玛的“日落”，一个是优秀的本土企业，一个是世界五百强之首，孰优孰劣呢？

　　沃尔玛的“日落”是治理之道，而海尔的“日清”是治理之术。道更倾向与文化和精神层面，而术是在执行和落地层面。

　　对大多数中国企业，非凡是中小企业而言，海尔的日清，是适合中国企业的、集世界治理精髓之大成的“中国式”治理方法。而沃尔玛的日落原则，对很多中国企业来讲，似乎是中国古语“今日事，今日毕”的美国式翻版，很多中国企业还是不知道如何做，只能沦落成一句翻版的洋口号而已。

　　不论是海尔的“日清”还是沃尔玛的“日落”，都有赖于企业文化的大气候。这也是前文所述，为什么海尔敞开大门让所有企业去学日清治理的部分原因。因为没有海尔强势执行力文化做为支撑的日清治理，是很难做好、做到位的。甚至在很多企业是难以为继的。沃尔玛的日落原则，虽然是一个大的原则，在落地执行层面，在沃尔玛的尊重个人，强调团队精神和员工士气的企业文化土壤上，某种程度上，竞争力并不逊于海尔的日清。

　　“日清”还是“日落”，还是由企业的各位看官自己下结论。最好是量体裁衣，而不是削足适履，千万不要画虎不成反类犬。