作者：李岷

　　戈恩何以能“脚踩两只船”？答案之一是，日产和雷诺的高级经理人拥有比以前更大的治理权限

　　法国人卡洛斯·戈恩空降日产汽车公司并令其成功复兴已成为世界商业史上的一段传奇。自2005年起，戈恩又接任雷诺公司CEO。从而，戈恩成为当今世上惟一一位兼任两家全球500强公司CEO的人物。这两份工作之间的地理距离相隔一万英里，而其挑战与难度之高却不分彼此、“势均力敌”。在受到前几年的普遍赞誉后，戈恩的“起死回生”能力自2007年以来开始经受某些怀疑。先是2006年年底他向危机中的通用发出“雷诺－日产－通用”的三方结盟邀请最终无功而返，接着是日产发布的2006－2007年财报不太好看，利润7年来首次出现下降，而雷诺的复兴计划也才仅始于“计划”。

　　确实，像杰克·韦尔奇那样能善始善终经营一家500强公司近20年的CEO乃凤毛麟角。戈恩这个“成本杀手”曾成功引领日产走出危机，他能在雷诺如法炮制吗？不仅如此，他能否推动这两家企业迈上持续增长的台阶？人们对戈恩只能拭目以待。

　　在10月份的东京车展上，雷诺与日产共同的CEO卡洛斯·戈恩，接受了《中国企业家》的访问，谈了谈他如何“脚踩两只船”，戈恩说，“治理要因时而变”。

　　《中国企业家》：雷诺与日产这两家公司会不会因为有你这样一个共同的CEO变得越来越类似了呢，比如说在治理方面？

　　戈恩：两家公司的治理体系拥有越来越多的共同性，但是两家的公司文化仍然相当不同。雷诺是家法国公司而且会永远是家法国公司，日产是家日本公司而且永远是家日本公司，这是现实。但是两者的商业体系、治理手段会渐渐重合、相互借鉴。比如日产过去常做中期计划，对内、对外明确承诺，现在雷诺也有了中期计划，也要明确承诺。在复兴雷诺过程中，我们会执行在日产运用过的“跨职能团队”模式。不过，在日产，这些模式以更“日本化”的方式运行，在雷诺，它们以更“法国化”的方式在运行。

　　《中国企业家》：除此之外，你怎么评价“雷诺－日产”联盟目前的进展？继尝试联盟通用却受挫之后，你们还会有爱好扩大这个联盟吗？

　　戈恩：目前，日产雷诺就销量而言是全球第四大汽车制造商，就经营利润率而言则排在全球第二位，2007年的增长率也在全球汽车厂商中排名前列。我想两个公司在联盟中都取得了增长，他们共享了人力资源、采购资源等等。而在产品方面，在同一个市场上，雷诺和日产也尽量针对不同的目标顾客推出不同的产品，比如同一类型的小轿车，日产的款型主要以年轻女士为目标顾客，而雷诺的目标顾客则是年纪较大的男人，这样两家公司就不会产生正面竞争与冲突，我们也可以涵盖更多的顾客。

　　当前，雷诺正在“雷诺承诺2009”计划中期，这个计划难度很高，要求雷诺不但销量要取得高速增长，经营利润率也得提高，不过还好，这个计划现在进展顺利。整体而言，我们无需担心。

　　现实情况是，我们表达了把联盟扩大的爱好，但我不记得有哪家美国公司表示愿意加入这个联盟。我想日产与雷诺联盟的基础与本质不是收购，不是一家强迫另一家怎么样，而是基于共识之上的联盟。我仍然认为扩大这个联盟是一个非常好的主意，我们还在研究它，但是联盟扩大要基于联盟几方达成共识的基础上，而不是谁强迫谁。目前我不能说在扩大联盟一事上我们有什么具体的对象，但是我认为假如有人愿意持有积极的心态来探讨这事，这会是一个不错的策略。

　　《中国企业家》：人们对你一个直接的好奇就是，如何做一个“脚踩两只船”的CEO，你是如何分配你在这两家公司的精力的？你如何保证治理的效率？

　　戈恩：我的时间与精力分配在日产与雷诺上是50%和50%。我在东京和巴黎飞来飞去，比方说现在我在东京呆了10天，下个礼拜我就会去巴黎，我是很想兼顾两个公司的CEO。假如这是两家完全不同、没有任何联系的公司，我想这是件不太可能的事，但假如两个公司是联盟合作关系，我这么做就有意义了。而且你有很多得力下属帮助你进行辅助性的工作。我很难去做太多具体事，因为时间不答应。所以我想日产和雷诺的高级经理人拥有比以前更多的治理权力。我想到目前为止，这种情况运转得还算顺利，希望在今后两年你们可以看到我们这两家公司经营模式的成果。

　　《中国企业家》：你出任日产和雷诺的CEO后，都对公司里既有的经理人作了一些调整，要么免职，要么换岗，这是你确保你领导力与权威的手段吗？

　　戈恩：治理者是实用主义者。我们在进入公司时要先分析公司，比如说分析公司的强项弱项，尽量扩大强项，规避弱点。你要调整公司的领导方式和治理方式，让适合的人做领导。治理一家处于危机中的公司跟治理一家不在危机中的公司的方式是不一样，治理一家成本优先的公司和治理一家品牌与价格优先的公司又不一样，所以世上没有一个独特治理风格适用于所有公司，你的治理必须要因时而变。甚至就我自己而言，我的治理风格在日本跟在法国都不太一样，因为文化完全不一样，公司也不一样。假如你去问日产或者雷诺的人，他们对我治理的评价可能都会不一样。

　　其实我不是评价我自己治理风格最好的人，应该说我四周的人比我更合适。

　　《中国企业家》：你对中国发展自主汽车品牌是什么态度？你几年前曾公开评价东风对合资企业贡献率为零，现在又是怎么看的呢？

　　戈恩：中国自主品牌现在发展得很好，2004年自主品牌市场占有率大概为7%，现在大概已经有12%了。即便12%也不是一个很大的数字，在美国，本土品牌占有率为50%，法国也是50%，日本品牌在本土占有率达70%－80%。我们试着用最好的方法来避免东风日产和东风品牌产品的冲突。我们会给我们的伙伴提供技术上的支持与合作，当然，这要在跟东风日产发展互补的前提下进行。

　　东风从前是一家卡车制造公司，这是事实。卡车跟乘用车的共通之处有，但是很少，也非常有限。技术、零部件都不一样。所以我曾说东风在乘用车产品上的价值附加值、技术转移很有限，但是作为日产的中国伙伴，东风是很了不起的。他们很专业，知道怎么在中国做生意、建经销网络，知道怎么跟中心政府、地方政府打交道，所以对我们在中国的发展是很有帮助的。我们很尊重他们。所以，雷诺要去中国的话一定会跟东风合作。
　　

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