企业做变革 5只手指变拳头 才有攻击力

　　2007年夏天，雅虎(YAHOO！)经历了一场巨变：6月19日，CEO特里·塞梅尔(Terry Semel)在投资者的质疑声中辞职，公司联合创始人杨致远(Jerry Yang)重新执掌CEO职位。

　　过去两年，在搜索巨头Google的带领下，美国网络广告市场狂飙，雅虎却连续6个季度净利润下滑，这是塞梅尔下台的主要原因。不过尽管面临前所未有的困顿，作为第一代互联网企业的代表，雅虎依然是市值仅次于Google和eBay的全球第三大互联网公司，它的下一步动作依然备受全球互联网行业的关注。

　　这场企业内部危机，迫使着杨致远再次出任CEO。当雅虎公布2007年第二季度利润下降，并下调了2007年全年预期时，杨致远对分析师表示，他打算在之后100天左右的时间内为公司制定一项长期战略计划，如有必要还将对公司人员及组织结构进行调整。

　　而雅虎治理层中的二号人物、新任女总裁苏珊·德克尔(Susan Decker)则是这次企业改造的实际负责人。德克尔此前职位为广告客户和发行商部门主管，再早以前担任的是执行副总裁兼CFO。

　　强势女领导人执行变革决策不手软

　　曾长期从事金融分析、崇拜沃伦·巴菲特的德克尔，2000年加入雅虎经营团队，强悍的个性和出众的经营经历，让她当时就超越了一名首席财务官的传统角色，在制定雅虎策略和团结雅虎员工方面的作用，德克尔的角色越来越明显。

　　2003年德克尔带领雅虎击败Google和微软，和eBay谈判并达成合约，成为eBay拍卖网站在美国市场的独家广告供给商。她也因此被提升为负责广告客户和发行商部门的主管。

　　在雅虎内部，现年53岁的德克尔有个流传很广的故事，或许可以说明她何以能够成为雅虎变革的新舵手。有次公司业务会议上，德克尔告诉大家，她小时候父亲在教她如何航海的时候说，“真北”是指引船航行的不变的方向，而“地磁北”指示的方向则要看你所处的位置。德克尔以此告诉大家，当公司面临挑战的时候，要坚持朝“真北”前进，即坚持公司不变的核心价值。

　　在接受本刊独家专访时，德克尔指出，雅虎的未来计划，是她和杨致远讨论后提出的，其中动作很大的改革包括：合并重复的组织，关闭或外包与长期策略无关的服务。“策略成形之后，其他不同意的人，就得下车(Get off the Bus)！”相比杨致远的暖和，德克尔毫不掩饰她的强势。

　　采访中，德克尔连续八次提到“杨致远和我认为”，显然她已是现在雅虎策略的掌舵者。她为雅虎规划的三大策略主攻点是：第一，要成为所有人上网的起点；第二，成为广告主必买的广告平台；第三，要成为吸引最多网站和网络服务开发者合作的对象。她的目标是，用这三大策略打造雅虎的核心竞争力，并从单纯卖广告的网站，扩大为广告撮合平台。她表示：“我们已经把网站重点服务从一百个缩减为五到七个。”

　　雅虎亚太区资深副总裁邹开莲观察，德克尔不是一个只听目标数字的主管：“她会深入看你执行每一个目标要用到的资源，问你如何用这些资源，打算如何达成目标，逻辑又是什么。”

　　2007年8月，她把原本各自独立的显示型广告和要害词广告销售团队合并，这两个部门是雅虎的获利命脉，改革一不小心，公司就会毁于一旦。这纸命令发出后，雅虎股价强力反弹，从不到24美元，两个月内上涨到32美元。今年第三季，雅虎走出连续六季下滑的危机，营收和获利表现被华尔街评为“超乎预期”。

　　这次本刊在独家专访中，非凡请她深入谈到如何在2007年6月上任以后大刀阔斧改造雅虎组织。以下是访谈摘要：

　　《全球商业》问(以下简称问)：你进行内部改革时，哪件事最有挑战性、最困难？

　　将组织目标重新聚焦 不认同变革的人请离开

　　德克尔答(以下简称答)：沟通最困难，有时候你讲的事情，传到别人耳朵里就完全不一样了，我花了三四个月预备three big bets(意指雅虎未来两三年的策略主攻点)，然后杨致远跟我和我们的主要高层治理者讨论，听他们的意见，然后要求大家遵守决议。你要么就遵守这个结论，要么就下车(语气斩钉截铁)！

　　问：花了多少时间达成共识？

　　答：杨致远跟我很快达成共识，然后我们邀请20个核心治理层讨论，然后50个高层主管，9月中再扩大到300个主管的大型会议，再对14000名员工公布，最后飞到全世界传达我们的想法。我们知道我们要做什么，这不困难，困难的是让人们步调一致，了解这个想法。

　　问：过去雅虎有很多服务重复，为什么会有这个问题？你怎么解决？

　　答：因为我们成长很快，需要一些时间让整个组织朝同一方向前进。我花了九个月时间整合一家要害词广告公司overture的销售系统和产品部门，这从我去年底还是广告主管和出版部门主管时就开始做了。

　　问：为什么你可以这么快改变雅虎过去备受质疑、无效率的状况？

　　答：我们的治理层现在有很大的改变，杨致远和我已经决定我们该往哪里去，并觉得这是非常紧急且必要的事，急着把它整合完成。所以我们找出我们现有的最好资源，把整个组织的目标聚焦在几个重要目标上，而不是什么都想做。

　　问：过去雅虎什么都想做，资源被稀释，有人形容雅虎“就像花生酱一样薄薄地涂在面包上，分散而没有效率”(这句话出自雅虎的一位副总裁)，你怎么看这个比喻？

　　答：(笑一笑，没有直接回应这个比喻)我们现在会围绕着三大主攻点分布资源，过去我们提供上百种重点服务，现在只集中在五到七种主要服务(如免费信箱等)，其他服务分配的资源会变少。更次要的，我们就会外包给别人。

　　问：你上任后，最大的改变之一是建立全球伙伴解决方案(Global Partner Solution)体系，由其来统领全部的广告销售，为什么？

　　答：在美国，我们已经把销售团队整合在一起，过去我们有显示型广告和要害词广告的部门，今年6月，我们把两个部门放在一个领导人之下(编按：原先雅虎全球业务最高主管Greg Coleman即将离职)。因为广告客户不希望卖显示型广告的销售人员跟卖要害词广告的销售人员轮流打电话给他。

　　从需求看，广告客户需要接触各种消费者，所以我们要把供给方和需求方放在一个领导体系之下，这个体系就叫做“全球伙伴解决方案”。在这里我们要搞清楚，哪些是广告客户最想找到的消费者，这样我们就可以自己建立服务，或是到别的网站去“租”使用者(指到其他网站找广告位置，如广告主欲寻找特定消费群，雅虎即可替广告主找到消费群聚集的网站投放广告)。

　　我现在关注的重点，是如何创造一个组织，有效执行我今天提到的策略。其中之一就是刚提到的组织结构，你必须把对的人，在对的时间，放在对的位置上，找对的人来领导团队。

　　问：现在雅虎组织里的人，有些可能两年后就不再适合了，

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