企业现在所使用的治理模式是工业时代的产物，它已经来到S曲线的尾端，甚至对企业要害目标的实现起到了反作用。富有远见的企业高管必须开创一种新的治理模式。

　　作者：oannaBarsh

　　“在未来十年的某个时候，你的企业将遭遇以一种前所未有的方式进行变革的挑战。”

　　这是闻名的战略大师加里·哈默尔发出的警告，他最近出版了《The Future of Management》（《治理大未来》）一书。他认为，几十年来的传统治理决策方式、组织设计和处理员工关系的方法将使企业实际上难以避免步履维艰和遭遇痛苦的重组。

　　麦肯锡董事洛威尔·布莱恩和克罗蒂娅·乔伊丝在他们最近出版的新书《调动聪明》（《Mobilizing Minds》）中从略有不同的视角得出了相似的结论。他们发现，二十世纪设计和治理企业的模式（这种模式强调等级观念以及劳动力和资本输入的重要性），不仅落后于当今企业强调通过有才能的员工相互协作和创造财富的需要，而且实际上产生了不必要的复杂性，对企业要害目标的实现起到了反作用。

　　这些作者得出的结论是，富有远见的企业高管将通过把他们目前用于创新产品和服务的相同精力投入到创新治理上来，对这种迫在眉睫的挑战做出回应。最近，哈默尔与布莱恩就治理创新这一主题进行了一次对话。麦肯锡纽约分公司资深董事Joanna Barsh主持了他们的讨论。

　　我们正在接近后治理社会

　　Joanna Barsh：你们两位研究的这个问题，已经被CEO们意识到了吗？

　　哈默尔：未必见得。技术创新总是先于组织创新和治理创新。互联网正在使以过去不可能的方式放大和集聚人的能力成为可能。但是，大多数CEO尚未熟悉到，这些发展将会如何显著地改变企业组织、领导、资源分配、计划、雇工和激励的方式。换句话说，新技术将如何改变治理工作。

　　假如我们要全面调动人们的聪明，我们将不得不转变人们头脑中很多传统的治理信念。旧的模式是“你怎样使人们为组织的目标服务？”，而如今，我们要问的是，“你如何建立值得人们贡献获得创造力、热情和积极性的组织？”人类的这些能力是不可能靠命令来控制的。人们天天都可以选择是否将想象力和责任心带到工作中去。

　　布莱恩：20世纪的治理模式直到20世纪60年代和70年代才趋于成熟。直到那时，我们视为现代治理的方法才在全世界被普遍采用。它用了50～60年的时间。换句话说，我们正处在一个非常漫长的组织设计创新的初级阶段，这种创新最终走向何方我们现在还不得而知。

　　Joanna Barsh：你们两位都谈到，人才和人力资源是一个企业最大的资产。你们认为未来应该如何治理人才？

　　布莱恩：你可以雇用所有你想要的人才，但真正的挑战是从那些人才身上赚取利润，那才是重大机遇之所在。现在的诀窍变为：“我怎样才能雇用到我可以靠他获利的人才？”

　　这些思维密集型的人越来越趋向于自我治理。事实上，他们就像被主管治理那样，被同级所治理。这里的治理挑战类似于城市规划。其中的技巧是，你必须使人们能够对如何生活和工作做出无数个人决定，但是你必须建立基础设施，使人们能够轻易地做出这些决定。你必须有下水道，你必须有四车道的高速公路，你必须有步行商业街，这是以一种使每个人都感觉到无论是自己独立工作还是与其他人一起工作都既自然又轻松的方式。

　　哈默尔：在治理有创造性思维的人员方面，你必须将治理工作从治理者作为员工中独特而享有特权的阶层的所谓经理人的概念中分离出来。高级人才不需要（也不太可能容忍）一种明显的等级治理模式。

　　逐渐地，治理工作将不再由治理者来完成。它将被推到外围，将被整合到系统中。我认为，我们正在接近我所称为的后治理社会。通过监工、官僚和行政治理人员的等级来调动人力的想法在10年或20年后将显得格外的陈旧过时。

　　有太多的高管似乎认为，企业中只有少数人可能确实既聪明又有创造性，而大多数人都不是这样。假如你考察一下丰田公司这样的企业，你就会看到，他们有调动所谓普通工人聪明的能力。展望未来，没有哪一家企业能够负担得起浪费哪怕是一点点人的想象力和智力。

　　成为富有灵感的治理创新者

　　Joanna Barsh：让我们讨论一下治理创新会是什么样子的。加里，你在书中谈到试验是要害。洛威尔，你有很多与当今企业实施的方法截然不同的创意。当你们开始创新时，什么东西真正令你们兴奋？

　　布莱恩：我发现，令人兴奋的东西是已经存在于实践中的创意，这些创意在过去10～15年已被小规模地创新应用，但尚未大规模地整合到一起。必要的创新是去适应能够使各个企业表现更好的具体的组织设计创意。

　　因此，有可能把人才或知识市场引入一个企业的内部，或在一个企业建立正规的网络或引入动态治理原则。所有这些创意都已经在一些地方尝试过，只不过它们还没有在很多企业中以一定规模被整合到一起。

　　哈默尔：21世纪治理模式的轮廓已经清楚可见。决策将更多地以同级为基础；创新工具将在组织中广泛分配。各种创意将在一个公平的基础上进行竞争。战略将以自下而上的方式建立。权力将是一种表明能力而非地位的职能。就治理的未来而言，我们正处于一个相当漫长的历程的起点。你可以看到有些零碎的东西正开始聚集到一起，但我们尚未到达目的地。

　　为了成为富有灵感的治理创新者，当今的高管们必须学习如何对束缚他们思想的治理传统（习惯、教条和他们从未不怕麻烦去挑战的观念）进行清楚的思考。但正统的说法是，要变革就会经历一场危机。这没有问题，但是为了改变这种现实，你就必须改变大型组织中的权力分配。而这种事情是不会在一夜之间就发生的。

　　Joanna Barsh：那么，当企业向另一条S曲线跳跃时，它们应如何变革呢？

　　布莱恩：我喜欢这样一个观点，就是为每个企业设计一个治理概念或主计划（假如你愿意的话，也可以称为主结构）。这个主计划应为你的组织能以不同方式运行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本业绩指标是什么？应该是资本回报率还是员工人均利润？

　　一旦你设计出了主计划，你就可以推出一系列以达到你的目标为目的的举措。这个流程的一部分是为这些举措设定阶段关卡，以控制创新的风险。真正能阻止创新的事就是风险。CEO害怕组织崩溃，因为它可以使一个企业达到季度收益目标的能力处于风险之中，这反过来又经常会导致CEO丢掉饭碗。因此，你需要的一部分是一座桥梁，以便使他们既可以创新又可以保住饭碗。

　　我认为，假如你采用私募基金、风险资本和研发的原则，并将它们引入企业内部，用来对组织创新的投入设定阶段关卡，你可以首先弄清楚什么东西有效，然后再扩大规模，而不必承担过大的风险。

　　哈默尔：在重新创造治理模式时，你必须有勇气

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