要想更好地理解中国市场，先需要了解中国人；要想更好地理解中国人，先需要了解中国的政策。安道成是这样说的，耐克森也是这样做的

　　耐克森大中华及日本区总裁安道成博士(Dr. Douglas Anderson)，早在上个世纪八十年代就来到中国并且在这里一呆就是十九年。正是这十九年的中国背景让我有充分的理由相信这个老外的中文水平不低。

　　采访如约而至，几句简单的寒暄之后，安道成的中文开始频频出现语法错误。他一边为自己的中文水平有限而道歉，一边解释由于工作太忙，这么多年来根本没有系统学习中文的时间。

　　在随后的采访过程中，就在我即将全盘否定他的中文水平时，他却给了我一个大大的意外。他不仅对之前受到中国国家领导人江泽民、朱　 基接见的经历记忆犹新，还能够熟练地用中文列举出很多中国国家领导人的名字，当邓小平、胡锦涛的名字从他的口中说出的一瞬间，我终于知道了耐克森公司——这家全球顶级电缆制造商十几年来在中国快速发展的秘诀诀。

　　高端定位的哲理

　　Q：据我所知，耐克森在全球范围内把自己的产品定位为服务高端市场，事实是否如此？这是否是耐克森公司的一种竞争策略？为什么？

　　A：的确如你所说，耐克森公司一直很关注高端市场，原因就在于我们拥有世界上最先进的技术。我们的产品覆盖了造船、石油天然气、核电力设备、航空航天、材料处理和局域网电缆等多个领域，其中很多产品的科技含量都非常高。

　　Q：这样的竞争策略是否适用于中国市场？

　　A：这样的竞争策略在中国也同样适用。因为在中国有七千多家生产电缆的公司，他们的产品虽然大部分科技含量不高，但却凭借价格的优势占据着相当的市场份额。因此，做普通的、相对低端的产品所获得的利润很低。由于中国经济的高速发展，很多核电工程等行业的客户需要更高端的产品，而很多中国的本土电缆公司的技术水平无法满足这样的需求，要想与这样的公司竞争，只有走差异化路线，即定位于高端市场，向目标客户提供那些独特的、技术含量较高的产品。

　　Q：这样的定位是否为了避免同质化竞争或者是价格战？

　　A：在高端领域竞争对手相对较少的确是一个不争的事实，但是在我看来更重要的还是因为我们有更多、更先进的技术作为支撑。

　　Q：与低端市场相比，高端市场虽然竞争对手很少，但仍然面临研发、制造等高成本风险，耐克森公司如何有效地规避和控制类似的风险？

　　A：高端电缆的确是一个高风险的领域，尤其是铜、铝、塑料这些主要原材料成本大幅上涨等因素给行业增加了很多不确定性。但是对于我们来说，这些风险都是可控的：通过与供给商签订长期供给条约的方式就可以规避铜铝价格波动风险；与此同时，延伸产业链，尤其是向铜材料供给领域延伸也可以弱化铜价格波动风险。因此对于耐克森而言，惟一不能控制的风险就是用户企业的破产。

　　Q：在中国的高端市场，耐克森如何能够准确猜测并且不断满足客户的需求？

　　A：这取决于整个中国经济的发展状况。在欧美的很多国家，耐克森都拥有很多先进的经验，而跟欧美的很多国家相比，中国在很多领域的发展还处于基础建设的阶段，因此对于我们而言，在世界范围内成功的经验可以帮助我们更好地理解中国客户的需求。另一方面，目前越来越多的中国企业开始走出国门，参与到国际竞争之中。由于耐克森在国际上享有很高的知名度，因此中国企业得以通过这样的方式了解我们的公司，了解到我们的产品。

　　领跑者的秘诀

　　Q：作为行业的领跑者，保持自己的竞争优势是十分重要的，耐克森在这方面有什么成功的经验？

　　A：保持企业的竞争力包含很多的要素。首先，耐克森只是整个电缆行业产业链中的一环，因此，企业需要持续关注整个行业的发展；其次，需要维持现有市场同时兼顾新兴的市场；再次，对于公司的治理者而言，保持企业的竞争力意味着控制公司的规模以降低运营成本。

　　Q：在这个过程中，公司的领导者对于公司的影响呢？

　　A：我最喜欢的一句话是，公司的领导者要知道公司发展的方向并为员工指明前进的道路。对于公司的最高决策者是这样，对于公司的高层治理者也是这样。因为当公司处于行业巨头地位的时候，公司的高层领导者对于市场的准确把握和执行能力对于企业来说至关重要。

　　Q：据我所知，你在公司高层领导力培养上很有心得，曾经邀请公司的四位高层经理到你的私人游艇上去？

　　A：是的，这四个人是精心挑选出来的。我们专程从上海总部飞到了澳大利亚。接下来两天的培训都是在我的私人游艇上进行的。因为我有航海的经验，所以对海上的情况比较熟悉。但对于其他四个人来说情况就完全不同，都出现了晕船的现象。这个课程是由我亲自设计的，目的就是为了让他们能够在这样一个非凡的环境里面，建立起共同患难、互相扶持的信念。当时，医生、救生员等其他进行安全防范的工作人员也一起陪同，对于他们来说是一次挑战身心的经历。我需要这些人能够在有限的时间里接受新鲜的创意，因为这样的能力对于耐克森这样一家创新型的公司至关重要。

　　Q：这四位经理中有几个中国人？

　　A：他们都是中国人。其实不仅是这四个人，耐克森中国的所有高层治理人员都是中国人。

　　Q：这是否应该被看作是耐克森在中国本土化的措施之一？

　　A：本土化对于很多在华的跨国公司都是一个考验。然而在过去几年，耐克森的业务发展已经取得了令人满足的成绩。我来到中国已经有19年了，能够充分理解这里的环境同时也把握了一些技能，当然，除了中文之外(笑)。中国是一个新兴的市场，这里布满了机遇，但是对于投资者而言，要想在这里获得预期的收益，首先要具有足够的商业聪明。我们公司正是如此。

　　Q：作为耐克森大中华区的总裁，你如何理解中国市场？

　　A：我的经验是，要想更好地理解中国市场，你需要了解中国人；要想更好地理解中国人，你需要了解中国的政策，所有这些都是分不开的。在过去的二十几年里，得益于改革开放，中国的经济取得了长足的发展，所有这些跟中国的领导人密不可分。邓小平、胡锦涛等这些中国的领导人虽然是政治家，但是在经济方面也都很专业，他们对于推动中国经济起到了很大的作用。

　　CEO与“杂谈”

　　Q：你如何理解“治理”？

　　A：对于我而言，就是挑选正确的人、做正确的事。

　　Q：“治理”两个字说起来轻易，做起来其实很难。

　　A：是的，所以只有不断地犯错误再不断地改正。

　　Q：当你1989年第一次来中国时，对中国的第一印象是什么？

　　A：噢，我的天！我第一次来中国到的城市就是北京。当时的温度很低，估计有零下二十几度，街上有很多士兵在站岗，不时地要求查看我的护照，问我到底是来北京做什么的。后来我游览了中国的很多城

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