我从最基层做起，一步一个脚印，经历过各个层次的企业治理工作。我把企业治理作为自己的终身职业

　　“我从最基层做起，一步一个脚印，经历过各个层次的企业治理工作。清华大学一位教授评价我是步伐坚定的人。”

　　今年52岁的宋志平，1979年大学毕业即投身建材行业，历任车间主任、副科长、处长、副厂长、厂长、副总经理、总经理、董事长。现在的职务是中国建筑材料集团公司董事长、党委书记。

　　3月29日，他领取了自己职业生涯中又一个奖项：袁宝华企业治理金奖。“我把企业治理作为自己的终身职业。”他的语调暖和而坚定，一如其人。“我最想点燃的是职工心中的火”

　　1979年，宋志平大学毕业分配到北京新型建筑材料总厂(北新建材（爱股,行情,资讯）集团前身)，当了一名技术员，他此后的人生也开始与建材紧紧相连。

　　1993年初，36岁的宋志平当上了这个厂的“一把手”。不过，这并没有给他带来更多“少年得志”的喜悦，因为当时企业正处于建厂以来最困难的时期：流动资金几乎为零，银行不愿给予支持，生产经营难以为继。

　　“我当厂长后压力很大，因为看到当时职工们的眼神是冷漠的，怎样才能唤起大家的信心呢？我做的第一件事就是为石膏板生产线点火。”现在，宋志平还能清楚地记得那一刻他说的话：“我其实最想点燃的是职工心中的火。只有这把火熊熊燃烧，企业才能旺起来。”

　　“所以我当时最重要的事就是要解除职工信心危机，让他们感到企业有前景，个人有前途。”宋志平提出，北新建材要做全国新型建材的大型基地，要把企业效益提高，要上市。

　　在今天看来，在当时的情形下提出这样的美好愿景无疑具有相当的远见。“这和我读了很多经济和治理方面的书有关系，也跟我很早就接触了南方证券以及刚刚进入中国的国际金融公司和高盛有关。”

　　在重建信心和明确发展目标之后，要着手解决的就是机制问题了。“作为一个生产经营型企业，只有面向市场，增强市场意识才能求生存谋发展。”宋志平引入激励机制改变“人员能进不能出，收入能上不能下”的状况，“将业绩与职工和基层单位领导收入挂钩，还不断改善大家的工作、学习、生活环境，做到‘房子年年盖，工资年年涨’。”

　　他还大力推进了现代化治理方式，如源自日本的5S治理，“日本的基础治理强调一丝不苟，他们在精细化方面做得很好，可以保质量、降成本。”为了提高治理水平，宋志平送厂里的骨干去清华、北大等高校学习，这在当时的国有企业里属于相当早的。

　　1994年，北新建材生产经营情况开始好转，上市的预备工作也随之展开。1996年企业改制，1997年6月在深交所上市。“离开北新建材6年多了，我现在还持有它的公股，这些年无论股价涨还是跌，我都没有动过，我还是它的一个所有者。”“我有承担压力的特质”

　　2002年是宋志平职业生涯中另一个要害节点。这一年初，他受命担任中国新型建筑材料集团公司(简称中新集团，2003年更名中国建材集团)总经理，而这同样是另一个严重挑战的开始。

　　中新集团是一个行业治理公司，战略不是很清楚，业务过于分散，没有规模效益，竞争力差。最重要的问题是负债多，逾期债务32亿元，面临法院封门的危险。宋志平说：“我性格暖和，却是个愿意接受挑战的人。我有承担压力的特质，碰到困难很少抱怨，而是先研究分类，看看哪些是马上能解决的，哪些是通过努力能解决的，哪些是要等待时机来解决的，然后采取行动。”

　　通过大规模的资产和债务重组，宋志平带领中新集团成功化解了关系企业生死的债务风险。2002年底，集团公司的经营资金运转已逐渐进入良性循环。

　　逾期债务问题的解决使得集团可以轻装上阵，制定清楚的发展战略则是决定企业生命力的核心问题。“现在中国建材集团的主业非常突出，即只做建材，不涉足其他产业，也不会盲目投资。”为此，集团通过转让、出售、划转等方式减少了155家企业，又收购了165家企业，使集团主业突出，结构更加优化。

　　下一步宋志平开始启动“资本运营的轮子”。2004年初，他提出要组建中国建材股份有限公司并在香港上市。“上市的意义并不仅仅在于拓宽融资渠道，更重要的是在境外上市后，集团将完全按照国际规则来规范企业。”

　　2006年3月23日，中国建材在香港上市，当年列H股涨幅第二位，2007年排到了第一位，并成为恒生指数股。“到现在整整两年时间里，我进行了10次路演，见了大概1000个华尔街的基金经理，我可能是在华尔街跑得最勤快的中国董事长了。”宋志平说，“多和投资者沟通，可以让他们更了解我们，而在这个过程中企业和我自己也都获得了成长。”“我不是好高骛远的人”

　　在进行上市、引入基金等资本运作的同时，展开大规模战略性重组，是宋志平推动集团迅速扩张、做大做强的另一只轮子。自2006年以来，在不足两年的时间里，中国建材集团接连并购20余家水泥企业、产能激增3倍，还与61家目标企业达成了联合重组的意向，而中国建材集团已经和预备投入的重组资金接近200亿元。

　　步伐坚定的宋志平带领着他的企业“健步如飞”，但也引来了一些质疑。比如，公司能否满足大规模、高频次的联合重组而产生的人才、治理、资金需求。一位市场人士认为，大规模并购面临着巨大风险，假如不能有效整合，企业可能爆发危机。

　　“我不是一个好高骛远的人，我们重组的原则之一就是风险可控和可承担。”宋志平说，“快速成长是由于我们所在的行业正处于特定的历史阶段。”

　　统计显示，我国水泥的产量约占全球的50%，却分散在5000家企业中，2005年国内排名前十位的水泥企业总产能仅相当于法国拉法基集团一家公司的产能，其总产量占全国的比重不足15%。“企业规模小就无法支持科研开发，也很难形成市场品牌，更谈不上国际竞争力。要改变这种格局，建材行业必须进行战略性的结构调整。”

　　“国家鼓励钢铁、能源、建材等领域进行重大战略重组而不是战术重组，战略重组的特点就是规模大、跨区域跨所有制。”宋志平说，中国建材是水泥行业的一个新进入者，要想做大水泥规模，注定不能采用老牌水泥企业靠建新线滚雪球的方式，中国建材必须要走联合重组的道路。

　　宋志平的底气还来自于股东的支持，“前天我们召开了股东大会，讨论增发3亿新股，满足重组的资金需求，得到了股东们的支持，大家都看好我们企业的前景。”

　　对于有关人才缺乏的担忧，他认为“恰恰是并购解决了队伍问题，因为治理者基本都是各就各位，只是改变了股东。我们要做的是换软件，不是换硬件。”他说，治理者要理解中国建材集团的整体战略，认同集团的治理文化，“我们正通过推行‘一体化、模式化、制度化、流程化、数字化’的‘五化’治理模式，推进各企业的治理协同和文化协同，提

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