全秋梅

　　关于3M一度的增长缓慢，巴克利也曾经直言：“重要原因之一是3M太顾虑风险的存在了。”

　　4月14日，3M全球CEO巴克利(George W. Buckley)，选择了在明显中国特色的窗格下拍照。3M中国员工都感觉到巴克利的兴奋与愉悦。“也许是对中国市场的增长很满足吧。”

　　巴克利则对《第一财经日报》直言：“我喜欢赢的感觉。”

　　第二位“空降兵”的新政

　　已经104岁的企业3M，长期崇尚人才的内部培养。不过，上世纪90年代，3M的增长开始变缓。在2000年，3M聘请了第一位总裁“空降兵”，通用电气原CEO接班人詹姆斯·麦克奈特。巴克利则是2005年被聘请的第二位“空降兵”总裁。

　　在3M的员工看来，麦克奈特带来的是一场提升效率的变革，而巴克利则掀起了一场增长的飓风。

　　巴克利制定了几大增长战略，其中包括收购与扩大产能。3M公司主管供给链运营的高级副总裁伍德沃夫(Woodworth)说：“我们有14个海外工厂正在建设中，此外在美国还有8个工厂扩建项目。每年我们还有大约20个企业兼并项目。”2006年3M完成了18项收购，2007年，完成了另外19项。

　　巴克利还大量增加对研发的投入。在2007年，3M研发机构在巨额研发投入基础上又增加了11%的研发费用，使研发费用占销售收入比例保持在6%左右。

　　中国市场正在成为巴克利最大的绩效市场，将继续投资十几亿美元完善在中国的生产制造供给链，20多个核心技术平台到2010年将完全嫁接到中国的研发中心。

　　4月19日，代表3M最新技术创新的微型光学引擎投影产品生产基地，也正式落户位于苏州工业园区的3M(苏州)光学材料有限公司。

　　从研发到生产到销售，巴克利希望所有产品都能打造最短、最有效的供给链。在苏州工业园区，3M很靠近客户，甚至一些客户的厂就是“临街而居”。

　　“赢”的工具

　　在加盟3M之前，巴克利在宾士域集团担任CEO。他同样是通过大量的收购扩张使该集团达到了新的辉煌业绩。他看起来很热衷于收购的方式。

　　但巴克利解释道：“我并不是热衷于收购，我喜爱的是增长，是赢。我不想削减所有的成本来获得成功。收购，只是赢的工具之一。赢还有很多工具，包括创新、规模、人才等。这些工具就像一个团队，需要一起很好运作。”

　　此前接受媒体采访时，关于3M一度的增长缓慢，巴克利也直言：“重要原因之一，是3M太顾虑风险的存在了。”

　　巴克利的增长新政，大刀阔斧，极大区别于3M过去的谨慎。“是的，我这些措施都布满风险。”巴克利研究了过去两三年的情况，发现失败的CEO，最主要都是在并购或者推动海外增长的尝试上被绊倒的。但是在他看来，另一方面，就如萧伯纳所说：假如你不愿意承担风险的话，那么任何事情都不值得一试。

　　“假如希望企业有一个乐观的未来，就必须考虑到在投资中存在着风险。就像一句格言所说：‘对愚蠢行为的定义是不断重复一件事情，重复着同样的经验，却期盼有不同的结果。’所以，你必须冒险，所有的增长都是伴随着风险的。”巴克利说，“当然，我们说的不是鲁莽，也不是不计后果地冒险，更不是赌博，而是经过深思熟虑的冒险，有计划的冒险。”

　　巴克利延续了他自己的治理风格，在一个文化截然不同的百年老企业里做到这一点，他觉得并没有什么非凡困难。

　　“董事会问我：‘3M发生了什么问题？要怎样来提升3M的业绩？’”巴克利说，“我告诉他们，我们需要驱动力量。他们说：‘你是对的。’所以，我们作出决策，通过提供给股东们关于回报的预期计算，我们获得了支持。董事会都是明智的人，他们同样每作出一个决定都是深思熟虑的。”

　　在获得董事会对增长新政的支持后，巴克利曾经想过，也许在贯彻执行中会非常困难，尤其在老员工的环节。但是他发现他的担心是完全多余的。“我想，也许在3M，有足够多的员工，他们都怀念3M曾经高增长、不断有许多新的机会被创造的时期。他们都记得那些日子，所以说‘我们喜欢现在增长的想法’。”巴克利说。

　　恢复15%创新自由时间

　　虽然巴克利在3M最终的目标是不断强化增长，不过，他是科学家出身，对3M有着更深刻的熟悉，在盈利之外，他想要改变得更加深远。

　　3M一直以来的定位是“工业化企业”，巴克利“空降”后，首先将定位调整为“多元化科技企业”。

　　3M最早是明尼苏达州的一家矿业企业，随后不断转型，随着磁带、透明胶带、Post-it便条纸等明星产品的发明，人们开始发现3M似乎无处不在，“在街上行走，大部分银行和餐饮连锁店的招牌是用3M材料的，经过的轿车车身和车内很多材料都是3M提供的；在乘坐地铁的时候，地铁上无缝的半透明广告贴膜是3M独有的；办公室里的记事贴便条纸是3M的；在你打手机时，手机里不下十几种材料和器件也是3M的。”3M的员工大多会这样告诉你，“虽然，你也许不知道这些。”

　　科技企业，更多会快速联想到IBM、微软、苹果等企业，不过，巴克利认为：“IBM更多是一个服务公司，计算机服务公司。3M公司是真正将创新建立在实际存在的技术和产品上而不是理论和软件上，所以应用性对我们来说是非常重要的。化学、表面处理和核心技术平台是3M创新的标志，所以，3M相比其他公司更像一家科技化公司。”

　　惠普的共同创始人威廉·休利特曾经认为3M公司是他极为崇拜而且认为是模范的公司，因为“你永远不知道他们下一步会推出什么”。巴克利同样认为这是3M最重要的特征，他把3M看作一个有着伟大创新传统的企业，不仅在定位上更加彰显这一点，他还迅速叫停了六西格玛在3M研发环节上的应用。

　　麦克奈特在3M全面推行了六西格玛，包括对3M的研发创新环节。

　　巴克利也承认六西格玛在生产制造流程上的优势，但是他认为不应该一并用它来衡量研发。他本人是科学家出身，他更加明白空间对创新的作用。

　　巴克利恢复了3M传统的15%创新自由时间。不过，这不意味着放弃追踪创新的绩效。他重新强调“新产品活力指数”(NPVI)。“这是一个很老的指数，是3M独创的，然后被其他公司参考。”他对这个指数更加熟悉，知道它该如何更加精确地衡量创新。他在宾士域公司的时候，早已经实践过这个指数。

　　对顾忌风险说“不”，推行冒险性十足的增长策略的巴克利，另一方面又有着极为严谨和审慎的做派，习惯压低嗓音与人交谈，言语克制。“我是一个英国人，被两位具有维多利亚时代气质的女性抚养长大的英国人。”他解释。

　　3M已经有100多年历史，10多位CEO，巴克利期望若干年后，当人们提及3M还有一位CEO是乔治·巴克利的时候，是因为“我是一个好人，一

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