2005年，瑞克%26#8226;斯尼德（RickSnyder）获悉公司聘请了一位新的首席执行长（CEO）。这位高级技术负责人开始感到困惑了。“我会不会被看成是前任首席执行长的人呢？”一朝天子一朝臣，斯尼德对此深信不疑。

　　主帅更替令公司高管人心惶惶是常有的事。周三将发表在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）五月刊上的一篇研究文章显示，这种担心不无道理。该研究发现，公司换帅，不管其人选来自公司内部还是外部，治理高层的人员流动都会有所增加。

　　以1000家大型企业为考察对象，2002年至2004年期间在未更换CEO的公司中，反映在股东大会说明书中的企业高管年流动率为17％；在新任CEO提拔自企业内部的公司中，高管年流动率为22％；假如公司从外部聘请了新的CEO，这一比率则上升至33％。进行这项研究的是在哈佛大学教授战略课程的凯文%26#8226;P%26#8226;科恩（KevinP.Coyne）和他的父亲艾德华%26#8226;J%26#8226;科恩（EdwardJ.Coyne），后者是亚拉巴马州三福德大学（SamfordUniversity）商学院的助理教授.

　　考察“非自愿人员流动”时，新帅上任的影响就更加明显。主帅稳定的公司，其非自愿人员流动率为7.5％；内聘CEO的公司，其非自愿人员流动率为12.5％；外聘CEO的公司，其非自愿人员流动率为26％。非自愿人员流动的统计口径不包括因退休、家人或健康原因离职的治理人员。

　　凯文%26#8226;科恩说，流失率正如担心的那样达到惊人的高度。

　　但是科恩等专家指出，新老板的到来也可能给治理人员带来希望。最重要的是必须就去留作出决定。TheLadders.com的CEO马克%26#8226;瑟尼德纳（MarcCenedella）表示，假如一个高层治理人员对新任CEO的战略或风格持完全反对的态度，那就应该另谋高就。他指出，前30天内就应该就去留拿定主意，三心二意对自己和对新老板都没有好处。

　　假如一位治理人士决定干下去，那就应把这一决定明确告知CEO。这看起来不言而喻，但科恩的研究发现，很多高层治理人员从来不曾明确告诉新CEO他们支持他（她）的战略构想并愿助一臂之力。亚特兰大的职业顾问罗里%26#8226;达维拉（LoriDavila）表示，应该以一种积极的姿态尽快成为新老板的盟友。

　　科恩建议，高层治理人员应该向新老板如实汇报本部门的情况。假如存在问题，部门领导就应加以指出并提出解决办法。否则待老板日后自己发现这些问题时，他会认为该部门领导没有洞察到问题的存在或有意掩饰。部门治理者还要防止急于在新任CEO面前提报酬等要求，新老板希望事情按照自己的节奏来发展，不愿意被下属们牵着鼻子走。

　　达维拉表示，这些经验对下层员工换领导的情况同样适用。刚刚走马上任的老板通常喜欢拥护自己的下属。

　　2005年弗里德里希%26#8226;哈沃森（FredrikHalvorsen）出任挪威视频电话系统生产商TandbergASA的首席执行长时，斯尼德基本上是按照这些建议去做的。此前不久，斯尼德刚刚出任Tandberg的美国业务主管。哈沃森很快就告诉斯尼德，他是一个难得的人才。但斯尼德仍希望继续表达他对新班子的拥护。

　　斯尼德说：“我当时说，我刚来8个月，但我爱这家公司，我爱这个公司的人，我希望积极投身到公司的事业中去。”

　　哈沃森就任CEO不到30天，斯尼德就找机会与他讨论了公司的美国业务。哈沃森与部门负责人见面伊始便要求部下不要报喜不报忧。所以，斯尼德决定如实汇报情况。例如，他和老板当即达成一致，决定替换一名经理。

　　斯尼德请示新老板，喜欢什么样的沟通方式。哈沃森说喜欢直接而协调的方式。他俩决定，假如两人都未出差在外，就天天下午5：30左右碰一次面，进行约半个小时的情况交流。

　　两人都表示，彼此的关系很融洽。哈沃森说，由此看来，公司有一个十分团结的治理团队。
　　

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