够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。

　　我们以通用磨坊公司或通用食品公司产品经理的工作为例来说明。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依靠从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工经常数以千计，但没有一个是他可以直接治理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。

　　在一个案例中，某产品经理就碰到了生产经理的强烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常自得的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂待过，在生产类似产品时碰到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。

　　为了打消其在感情上对这项计划的抵制，产品经理首先从公司最大的客户那里请来了一位代表，给该生产经理打了一个电话，故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言，并表示“希望像以往那样见见这些预备搞新产品的伙计们”。接着，在一次会议之前，产品经理安排2名工业工程师有意站在该生产经理四周谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议，他只邀请了该生产经理喜欢(或者尊重)的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会后的第2天，他去请生产经理在新产品计划书上签字，他居然签了！
　　

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