三类治理人才热招中

　　顾芳说，贝迪中国未来3年的发展计划是销售额增长3倍，并且逐步在华南区、华中区和华北区目前已形成的三大生产和销售区域上提高自身的竞争性。根据公司的发展战略规划，人力资源配置先行，贝迪目前正在紧锣密鼓地预备招聘三类人才：一是区域销售治理人才；二是生产治理人才；三是后备支持治理人员，如熟悉人力资源发展战略规划的人事治理人才、市场治理人才等。从员工所具备的能力来说，贝迪主要招聘的是具有资深的技术能力、研发能力和治理能力的人才。

　　专业能力模型：选拔人才的标杆

　　在选拔人才时，顾芳表示：“我们希望招聘的员工能够专注地做某一件事情，而且富有激情，敢于挑战。”具体而言，贝迪在选拔人才时，主要考察应聘者以下三个方面：

　　与企业文化要吻合。应聘者是否与贝迪的企业文化相吻合，是贝迪选拔人才时首要考察的要素，贝迪的企业文化是团队精神、以客户为中心、价值、增长和诚信，这5个方面无轻重之分，都是贝迪考察应聘者的重要因素。

　　达到专业能力模型标准。这是从专业角度考核应聘者是否具备某一岗位所需的技能。顾芳说，在贝迪中国，治理层经过多年的摸索，编写了三大能力矩阵：核心能力矩阵、治理能力矩阵和专业能力矩阵，其中核心能力矩阵是所有员工需具备的，治理能力矩阵是治理人员须具备的，专业能力矩阵是专业人员须具备的能力。不同的能力矩阵考核的方面也不同，比如专业能力矩阵，主要从商业头脑、创造力、专业/技术能力、流程治理和时间治理5个方面考核，而核心能力矩阵则从人际交往能力、解决问题、以客户为中心、个人学习和追求成效五个方面进行考核。

　　品德优先。在招聘时，若应聘者的品德和能力兼备最好。但在实际招聘过程中，往往发现两者兼备的人才太少。“在品德和能力两者面前，我们坚持品德优先的原则。若是应聘者能力很强，品德不是我们公司所欣赏的，我们是不会录用的。”

　　保留人才的“金钥匙”：良性文化

　　目前外企人才平均流动率居高不下，但顾芳介绍，贝迪在保留人才有自己独特的策略。

　　首先，创造良性的企业文化，让员工开心工作。顾芳说：“我们公司实行的是扁平化的治理，在第一线工作的员工，若有问题，可随时敲开大中华区总经理和其他治理层的大门。另外，对离职的员工，我们会找他们谈话，找出员工真正离职的原因。”

　　其次，为员工制订发展计划，提高员工的竞争力。若是治理岗位出现空缺，贝迪会先从内部员工挑选，看看是否有合适人员胜任，若实在没有，才会到外面招聘。“我们的晋升体系是以内部晋升为主，当前我们公司的治理人员，一半是从内部选拔的。”

　　最后，需提供有竞争性的薪酬福利待遇。公司的薪酬体系，要与其他竞争对手的薪酬水平相当。据了解，早在几年前，贝迪就为销售人员提供了车辆购置资助计划。

　　度身定做“阶梯化”培训

　　针对不同员工，贝迪制订了不同的培训计划。从贝迪的培训体系来看，主要有三类。

　　针对中高层治理人员，是一项历时两年的贝迪ChinaMBA的培训。大部分讲师都是贝迪公司内部的高层治理人员，在贝迪有多年的实战治理经验，在培训过程中，各治理人员经常会针对公司发展的问题互相探讨。

　　而中低层治理人员，贝迪专门设计了加速发展课程。课程内容主要是根据刚刚提拔的治理人才在治理中常碰到的问题而非凡设计的，重在培养公司的第二梯队。比如，从一般的员工提拔为治理人员后，有一个由“自己去做”到“人的治理”的跨越，如何看待和处理等。

　　针对专业人员，有专门的专业培训。主要根据各个能力模型的要求，分门别类的有针对性地进行培训。比如销售人员，有专门的销售技巧、人际沟通等培训。

　　治理人才100％本土化

　　在外企，许多员工发展到一定治理岗位之后都会碰到“玻璃天花板”，由于很多外企的高管，都是从总部派来的，本土治理人才很难登上治理的最高层。不过，据顾芳介绍，在贝迪中国，7个人的核心治理团队中，100％的都是本土人才，有的本土人才甚至晋升为亚太区的高层治理人员。

　　晨报记者 刘敏