有太多的企业在招人时，是看中经理人手中的资源。殊不知，对资源的过分依靠，对企业和对经理人，都是一种灾难。

　　四大资源使用病

　　一位经理人空降到一个企业要想把工作做好，有千万个要素，其中如何使用自己积累的职场资源是一重要因素。我在长期的猎头工作中，发现经理人在这方面往往存在四种问题：一是一毛不拔；二是等价交换；三是挤牙膏；四是高估资源价值。

　　一毛不拔的经理人

　　有些经理人加盟一家企业后，始终不把资源用在自己新的工作中，反而利用工作之便大量套取公司资源。其结果可想而知，其工作一直做不好，没有成绩，在公司徘徊一段后离职。而再换一家公司照样做不好，因为抱着同样的态度，一毛不拔。我也试着探讨这部分人的心理活动，比较复杂：高度自私是其中一方面；另一主要原因是对企业的前途担心，进而担心自己的资源投进去后打水漂；三是自己始终抱着要走的想法，始终没有沉下心来，没有把自己当成企业的人，所以也就不可能对企业有什么贡献了。这种人属于失败情结严重的人，是绝对不可能对企业做出任何贡献的，除了成本以外还是成本，应果断请其走人。

　　我一直认为：在企业中最不能存在的一种人就是负面思维的人。他不仅对企业没有贡献，而且对企业有极大的破坏作用。自己整天凄凄然不说，还影响到四周的人。假如是主管，还将影响到下属的情绪。本来艳阳普照，只要他一在场，会立即阴云密布，杞人忧天。

　　等价交换的经理人

　　还有一类经理人加盟企业后，也希望把自己的资源输送给企业，但他有一前提，就是把自己的职场资源和企业做交换。他认为自己过去积累的资源属于自己，组织要用，拿钱来换。更有甚者，创造条件，变着法子让组织用上自己的资源，然后把自己的资源待价而沽，和组织做交换。假如交换起来不太方便，就借助第三方出面。总之，做事的前提是自己的资源换了多少钱，而不是把事情做好了没有。这种经理人属于典型的向钱看者，属于个人利益高于一切的人。因为这类经理人的目的是换钱，而不是工作，所以期盼这样的经理人把工作做好，是很难的。

　　挤牙膏般的经理人

　　现实中还有这样一类经理人，加盟一个企业后，在日常工作中企业也能用上他的资源，但不知何故，就是非凡吝啬自己的资源，除非万不得已或者老板明示，似乎自己的那点资源多么宝贝似的，要像挤牙膏一样一点一点挤出来。这类人就是人们常说的格局太小、气量太小，虽不会有什么大的破坏作用，但一定不会有大出息，难担大任，所以不能重用和大用。

　　高估资源价值的经理人

　　与前面三类相反的一类经理人，就是非凡看重自己积累资源的价值，也急于展示自己的资源。往往刚加盟，对企业还没有初步的熟悉和熟悉，就急于向老板献计献策：企业应该开展什么业务，我有不少什么资源，我熟悉某某……急于把自己的资源用上。当决策追问一句有没有具体想法时，他会接着说：我们公司有什么资源，在这基础上，稍做整合就有不菲的营收，并举出某某企业做这件事情，一年收入多少多少，咱们做肯定只会比他们多。

　　当决策者再问还需要投其他资源吗？回答是不用，或者说很少的投入就可以，大有一种经营模式谈笑间就成功的气势。

　　这种非凡看重自己资源的经理人，大多属于过分乐观者。其实现实中一个企业做成一种业务模式，是非常辛劳的，是长期不断试错过程中探索出来的，绝非搬来就能成的。我于2007年《中外治理》第2期上发表过一篇《一位CFO创业失败后的痛定思痛》的文章：成熟的治理团队，同样的员工队伍，同样的客户资源，同样的业务模式，所有事情都在经理人团队的掌控之中，仅仅是老板退出了，公司换了掌舵人。结果三位核心治理者带领大家干了一年多，却赔得一塌糊涂，最终黯然收兵。试想，一位空降经理人新进入一家企业，就想利用自己的资源开创出一种新的业务模式，谈何轻易？

　　应循序渐进，逐步渗入

　　那么空降经理人该如何对待自己过往积累的资源呢？答案是：循序渐进，逐步把自己的资源渗透进企业现有正常的业务中来。

　　不要成为“江湖中人”

　　作为经理人，应该根据企业的发展需要，结合自己的实际工作岗位一点一滴地把自己的资源渗入进来，既不能冒进，也不能瞻前顾后。假如你对企业发展有信心，请不要吝惜自己的资源；假如你对企业发展没有信心，请尽快离开，避免犹豫不决，误人误己。一个经理人只有把自己的心态调整好，心理健康了，才能对企业发展有利，才能把自己的资源放进组织当中。在组织的利益和个人的利益冲突时，应该放弃个人利益来维护组织利益，否则根本称不上职业经理人，只是走江湖者。现实当中，有些人自称经理人，其实江湖味很浓。

　　经理人作为职场高端人士，专业做事是必需的。什么是专业做事呢？第一是专心，第二是专精，第三是分享。经理人加盟一个企业后，应该和企业分享自己的资源，因为既然企业为你付了薪水，就应该把自己能够用在工作中的资源用上。那些拿着高薪而不贡献资源的人根本不配做经理人，只能打入江湖系列。

　　不要为了使用资源轻变模式

　　一般来讲，已经成熟的业务模式，都有其存在的道理。业务模式的核心，就是企业的业务流程，和以业务流程为核心的诸多服务和治理流程。企业业务流程可不是随随便便形成的，是多年经验与教训的集合，是企业知识持续累加出来的。业务流程上，流动的是企业的现金流和信息流。所以业务流程一旦形成后，要改动是要非常慎重的事情。因此空降经理人只能逐步完善和发展，把自己过去积累的经验逐步对现有的业务流程作补充和发展。

　　业务流程就像长江一样，是数不清支流汇入，逐渐形成了汹涌澎湃的江水，最终归入大海。企业发展壮大的过程也是这样，经理人要求为自己的资源独辟业务模式，就像岔开长江水，形成另一条长江，从长江主干流再分支流。但这在自然界是不存在的，我们的治理活动也不能违反，不然古人怎么会说“人法道，道法自然”呢。所以，不能说自己的资源多么丰富，就应该让企业为自己开辟一条渠道，那是不现实的，也是天真的。

　　能力比资源更重要

　　经理人空降到一个企业后，比资源更重要的，是能力。有很多企业陷入招聘误区，认为经理人的资源很重要，甚至在招聘时非凡强调资源。

　　尤其是创立和成长初期的企业，会非凡招聘有背景资源的经理人。但这样的企业十有八九是做不起来的，因为这样的老板同样陷入了一个误区：认为只要有资源就能

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