企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业治理一线的真实的人力资源治理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的治理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源治理实案例。

ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“治理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满足度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。

这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些出色hr治理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本治理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个hr经理在接受记者采访时如是说。

ibm：培养“将军”的地方

不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。

ibm后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从ibmchina四千多人的员工队伍中选出15-20的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个要害性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。

从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，ibm人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。

“无论你进ibm时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在ibm内部流传最广的一句话。

但是细看会发现，ibm人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。

ibm相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。

ibm人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。

爱立信：永远布满“新鲜血液”

来自技术的、市场的、服务的、治理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力治理实践，确保公司永远布满新鲜血液。

支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，对企业的价值链产生积极影响，满足员工自身不断发展的需要，提高员工满足度。为企业直接创造价值，成为企业产品线之一。能力治理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立时通常会根据公司的战略、行业和竞争环境，将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出具体的界定，并以此作为人员招聘、发展以及考核的依据。

在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距制订学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。

建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。爱立信能力治理的战略目标即是：在需要的时间和需要的领域，拥有所需要的时间和需要的领域，拥有所需要的能力。

奥的斯：“投资”员工的未来

作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。

奥的斯的新员工培训分为如几个步骤：

来自全国各地的大学生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。

入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。

为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导，培训中心通过每月编辑的电子培训刊物（e-magazine）不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换。

奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。

奥的斯认为，使员工去留的原因有很多，建立员工的忠诚度是重要原因之一，因此公司必须对员工有所投资，即投资员工的未来，帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工，这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。

明基：留住员工的“大脑”

it产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识治理的三个段，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值，真正做到留住了员工的工作经验。明基集团通过自身知识治理系统中的三个阶段

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