是什么力量推动着人类社会从一个阶段迈向另一个阶段？是什么力量推动了昔日的封建王朝不断更朝换代？是什么力量推动我们从过去的计划经济时代走上了社会主义的市场经济？——是人心！所谓“人心思变”，我们发现所有的成功变革都是人心思变的结果，而失败的变革恰恰是没有抓住人心，而变革本身却不一定是错误的。比如历史上的王安石变法，后人都说它好，但是在那个时代的人可能说他简直是胡闹，变革就只能以失败而告终；希特勒的纳粹思想可以说是遗臭万年，但是当年他极具煽动性的演讲迷倒了成千上万的听众，让他一呼百应，追随者众。企业的变革同样如此，变革是否成功并不仅仅在于变革的决策是否正确，要害在于是否抓住了人心，让人心思变，约翰·科特称之为“变革之心”。

　　相信很多习惯理性思维的人并没有读懂科特的“变革之心”，因为还有很多人把变革成功的要害界定为科学的决策和流程，而对流程之外的变革之“心”充耳不闻。科特在《变革之心》强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的要害并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。科特所说的变革之心，就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。而情绪、关系和氛围，也正是情商治理的核心要素和内容。因此得到启示：以情商治理推动变革之心，或许是企业变革成功的一种治理思维。

　　虽然约翰科特在其《变革之心》著作中并没有明确引用情商的概念，不知道变革大师是不是出于为了保持其独特的思想主张而不愿拾人牙慧，但是，假如以“情商治理”来解读“变革之心”，我们可以从当今企业治理理念的整体层面，更加体会到正如科特所言：“在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。”因为目睹所带来的感受上的变化，就是人们面对变革的情绪表现和情绪处理能力，反映出个人情商和组织情商的高低。科特提出的“组织变革的八个步骤”，对每一个步骤的本质要求，都不是强调变革中所谓正确的思维、方法或流程，而是体现在对变革情绪的激发、调整和改善上——

　　步骤一“增强紧迫感”。目的是以目睹和感受的方式，消除阻碍变革的自满情绪、惧怕心理、漠然心里和悲观心理等负面情绪，激发出组织的危机意识，使人们乐意和主动变革，或者被迫和接受变革，为行为的改变创造心理基础。面对变革为什么会有这么多消极和负面心理呢？就是因为个人和组织的情绪处理能力还不够。情商低的人，自我意识较低，应对焦虑情绪能力较差，目标感和责任感不明确，缺少处理问题的能力，惧怕变化；而情商较高的人，在以上几个方面的情绪处理能力都比较高，善于适应变化和处理问题。所以，情商较高的人，在企业变革中能够更快更好的适应和调整自己的情绪，以积极的心态去面对自己和变革。

　　步骤二“建立指导团队”：找到适当的人选组织一个领导变革的团队。科特一再强调，适当的人选不一定是普遍意义上的“优秀人选”，“无论团队中的个别成员有多优秀，一支人心离散的治理团队是不可能带领公司取得成功变革的。”适当的人选除了具备必要的治理技能之外，最重要的是具备协调人际关系、善于沟通和激励的人，才能引导组织展开老实对话和面对面的交流，所以，“人们之间必须开诚布公、坦诚相见，大家必须考虑到其他人的情感，同时又不会伤害到任何人，然后一支能真正领导变革的团队才得以建立起来。”

　　步骤三“确立变革愿景”。我们一般认为，制定公司的长期规划和愿景需要依靠科学的调查、分析、归纳和猜测等能力，但是这还远远不够，科特讲的很明白：“一个人的方向感与他的智商并没有直接的联系，聪明人未必能为企业变革确立明确的方向。原因之一就在于，他们总是把确立愿景的工作，等同于进行规划和预算。然而，在进行大规模变革的时候，仅仅有规划层面的工作是不够的。事实上，在成功的大规模变革中，企业最需要的，恰巧是一些与规划和预算截然不同的东西。”那么这种截然不同的东西是什么呢？科特回答：“确定愿景需要一种完全不同的能力，它需要远景的确定者能够具体预见到可能的未来，因此就不可避免地包含了创造性和情感的成分。”恰如高情商的人才和组织具备的那种目标感和想象力。

　　步骤四“有效沟通愿景”。沟通愿景“不仅仅是数据传输”，科特说“你得抓住人们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对愿景建立信心。”科特以生动的事例告诉我们如何以同理心与员工沟通变革的愿景：“想出一种角色扮演的方法，让传达远景的发言人学会应对人们的各种情绪，这不仅稳定了他们的情绪，甚至给了他们一些鼓励，让他们对未来产生了希望。”

　　步骤五“授权行动”，也不是通常我们认为的如何有效授权和控制，而是“为执行者扫清前进道路上的障碍”。变革执行者假如碰到来自他的某位上司或主管的障碍，按我们通常理解的做法，是让他接收短期培训、调离或者辞职，而科特说这都不是好的解决方案，因为这样会导致组织内的惧怕升级，最好的办法是直接沟通当前的局面，或者以“创造性的想法”促使其改变想法。科特举了一个非常好的事例说明如何让变革的抵制者变成支持者：某公司想对现有产品进行改进的想法遭到元老级人物乔的顽固抵制，后来变革授权人想办法说服乔，把乔调到客户的公司工作6个月，乔面对现有产品为客户带来的麻烦和问题，逐步转变的了自己的想法，结果乔回到自己的公司后说：“这样可不行，我们在伤害这位客户。我们必须马上变革，否则就会失去这笔业务。”这种创造性的想法就是换位思考。

　　步骤六“创造短期成效”。科特把“创造短期成效”作为一个变革的步骤，最能反映情商因素的作用了：“在成功的大规模变革中，得到授权的人会创造出一些短期成效，这会使人们对组织的变革努力产生更强的信念，也是对付出努力的人一种情感上的回报，能够使批评者们暂时缄口不言，并且进一步鼓舞整个团队的士气。”

　　步骤七“不要放松”，目的是消除人们的自满、懈怠或惧怕心理，步骤八“巩固变革成果”，是为了避免旧的习惯复发而返回到原来的规范中，要确保变革成果深入到公司文化之中，科特再次强调要重视“情绪的力量”。

　　通过对组织变革的八个步骤的感情解读，我们才能真正读懂“变革之心”，企业变革的每一个步骤都离不开情感的激发和配合。科特给了我们一颗变革之心，如何跳动这颗心却是企业自己的事情。近几年来，员工情绪治理和组织情商的理念已经受到越来越多企业的关注和运用，情商治理已是企业一项重要的治理实践，我们应该把员工的日常工作情绪变成企业变革的助力和催化剂。因此，企业变革之心的构建工作应该有两个层面：在领导“变革”上，以“目睹—感受—变革”的模式组织和实施变革；在治理“变革”上，通过加强员工情商治理，培养员工应对变化的积极情绪和心态，上下齐动，内外攻心，才能推动变革的顺利进行。