作者 刘波 闻华

　　当马科斯在过足了市长瘾后回到公司才发现，他的石油帝国，已经无法维持下去。他旗下的得克萨斯油田存储量几乎枯竭，原来与美国海湾石油公司签订的合同不可能再兑现。老对手洛克菲勒借此机会火上浇油，又开始祭起他的削价法宝，并指示他的合作伙伴德意志银行迫使英国人退出整个德国市场。马科斯由于油源不足，财政困难，终于回天乏术，在1907年向荷兰皇家石油公司低头求和，两个公司正式合并。合并后的新公司被改名为荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell Group of Companies），荷兰人占有60％的股份，英国人占有40％的股份，由迪特丁任总经理。马科斯时代就此结束，英荷壳牌开始了新的征程。

　　1907年合并后的壳牌，在迪特丁的领导下，石油业务发展很快。同美孚相比，壳牌更注重跨国经营。到1915年，壳牌在美国的俄克拉荷马、加利福尼亚经营石油，每年仅在美国就生产600万桶原油。虽然第一次世界大战对公司的业务造成了一定冲击，但战后公司的业务又在美国、墨西哥、委内瑞拉等地获得高速增长。直到1936年迪特丁因娶了个德国妻子而被迫辞职，壳牌的迪特丁时代宣告结束。不过，迪特丁为壳牌赢得了与美孚的继续者埃克森公司双雄并踞的态势，而且为超越埃克森打下了基础。

　　现在，壳牌集团在全世界120个国家中经营着1700多个公司。到1990年，它超越长期的竞争对手埃克森石油公司，成为世界上最大的石油公司。在1995年时，年创利达69亿美元，名列当年世界五百强第一名。

　　英荷壳牌的组织结构是比较少见的，可以把它简称为“一子二母”。荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易公司在合并之前，都是股份制公司。合并后两个母公司仍然保持原有的独立组织体系，一个在荷兰海牙，另一个在英国伦敦。这两家母公司都有自己独立的董事会，且可以互相购买对方的股票。这种双董事会结构在企业中比较非凡，母公司一概不经营业务。说简单点，就是两个母公司是资产公司，具体业务则由统一的子公司经营治理。一直到2004年，随着虚报储量事件的发作，在外界压力下，公司才考虑改变坚持达上百年的双董事会结构。

　　壳牌在发展过程中的传统积淀和石油工业的自身特色，使壳牌的商业经营一直同国际政治有着密切的关系，这种政治色彩往往是壳牌遭受批评的地方。例如，在南非实行种族隔离期间，壳牌在南非的商业活动就受到多方指责；而在非洲产油国尼日利亚，壳牌也有着“支持独裁政权”的名声。也许，正因为石油在工业化时代太重要了，所以无法同政治洗清干系。壳牌石油公司的一位董事曾在公开场合承认：“埃克森只是搞石油的，而我们自始至终都是搞政治的。”世界政治的格局演变会把壳牌带向何方，还需要拭目以待。

　　一个公司在发展过程中，辉煌转眼即逝，只能载入史册，而所经历的危机则会刻骨铭心。在一定意义上，企业史记载危机比记载成就更重要。壳牌合并后的发展史有过数次大的危机，一次是第一次世界大战对公司经营活动的影响和对公司资产的破坏，一次是20世纪30年代经济危机的打击，还有一次是70年代“石油危机”对整个石油工业的冲击。相比之下，“石油危机”对壳牌的影响比两次大战还要大一些，此后，公司被迫配合石油输出国组织（OPEC）减少石油供给，同时公司在发展中国家的相当一部分企业被当地国有化。不过，这些都比不上2004年的虚报储量事件。

　　对于石油公司来说，自己把握的储量是最基本的经营依据。但是，壳牌的双董事会结构，使公司的决策带上了某种官僚气息。按照新上任的董事长范德维尔的解释，这种双董事会极轻易诱发惰性，造成责任界限的含糊不清，稳重有余而开拓不足。在正常情况下，股东不见得反对这种趋于保守的结构，因为在投资人眼里，壳牌虽然缺乏进取精神，但却相对稳定，经营状况也轻易被了解。但是，当公司所属的油气储量下降后，为了稳定局势，这种权责不清的体制极轻易产生为了维持稳定和维持面子的虚假储量。“稳定”成为公司决策层的惟一追求。所以，尽管公司高层决策者知道油气储量的公布数字与真实情况不符，但却不敢公之于众。久而久之，壳牌的储量就积累了越来越多的水分。

　　这种虚假终于在2004年爆发了出来。2004年1月9日、3月16日和4月19日，壳牌公司三次公布调低公司的石油储备，下调数量占公司总储备量的22.8％。总数195亿桶的油气总蕴藏量中，大约有27亿桶石油和12亿桶天然气由“已探明”类别之中，被重新划分到“未探明”和“具有开采前景”的类别之中。这个消息一经公布，舆论顿时一片大哗。因为储量是评价石油公司的重要标准，下调储量，意味着公司的竞争力下降。随后，壳牌股价狂跌7％，市价当日缩水30亿美元。一时间，股民与投资者怨气冲天，美国证交会与英国证管机构金融服务社也立即介入进行调查。为了表示公司的责任，恢复投资者的信心，壳牌董事会决定更换领导层，董事长菲利浦·沃兹以及勘探和生产部门负责人辞职，公司首席财务官降职。以虚假储量追求“稳定”的结果，是彻底摧毁了一百年来的双董事会结构，把公司带入变革阶段。

　　2004年10月28日，壳牌正式公布对公司内部进行结构改革。2005年6月，经两个股东大会分别在海牙和伦敦投票表决，通过了合并董事会重组公司治理结构的议案。董事会合并后的新任董事长，是杰伦·范德维尔。这项决议于2005年7月20日开始实施。随着公司治理结构的变革，新的壳牌公司对储量治理方式也进行了较彻底的变革。变革措施包括建立集团设计委员会储量审查程序以治理董事会每年签署的储量报告，设立全球石油勘探和生产储量委员会，修改所有可能在储量治理上模棱两可的内容，全面增加储量治理人员尤其是外部专家，等等。这一变革能不能使壳牌恢复活力，还需要时间考验。