的收购中，政府的政策支持有时能发挥有力作用，但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的政府支持和关联反而不利于收购。

　　第二点是中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的？竞争的方式因行业不同而大相径庭。淘金热是风险很高的，尤其在目前外部环境动荡的阶段。

　　第三点是盲目模拟。企业进行海外收购完全出于跟风心理，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模拟三星的模式，三星历史不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很非凡，有具体的韩国政治和经济因素，这是无法模拟的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。

　　第四，盲目追求快速增长是一种短视行为，假如只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同样重要，是有长远的投资眼光。

　　第五，购买品牌是否有效？这是个争议性话题。有些企业认为中国的品牌不行，假如要成功，就应该购买国际品牌。相反的意见则认为我们应该坚守本土品牌。甚至海尔在这个问题上都有动摇，不然不会去竞购美泰克。中国的品牌在海外市场被低估，美的做过调查，海外消费者平均将中国品牌的商品价值低估了20％。假如差价在10％，他们宁可购买更贵一点的国际品牌商品。但是，一旦被认为是便宜货就很难摆脱这个等级。三星在这方面有教训，他们曾把产品主要放在沃尔玛销售，但发现一旦产品在沃尔玛卖，消费者就认为这个产品是低等货，因此汉城奥运会之后三星产品全部撤出沃尔玛。海尔和美的不愿在海外被看作是次等货，但是以他们现在的地位，还很乐意进入沃尔玛的销售渠道，就是说，先进入海外市场，再提升品牌形象，循序渐进。

　　（本文为长江商学院战略学教授滕斌圣博士所作英文讲座“跨国企业的并购”的主要内容。于展翻译整理，本文经本人审阅）

　　海尔战略的三个阶段

　　● 第一阶段

　　名牌发展战略（1984？1991），只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。

　　● 第二阶段

　　多元化产品战略（1991？1998），按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要的家电产品线已接近完备。

　　● 第三阶段

　　国际化战略发展阶段（1998~），即海尔到海外去发展，以创国际名牌为导向的国际化战略。

　　2007中国十大并购人物

　　北京控股集团董事长衣锡群

　　中国建材集团董事长宋志平

　　国务院国资委主任李荣融

　　国开行行长 陈元

　　林德集团董事长庞玉良

　　宝钢集团董事长徐乐江

　　中国中钢集团总裁黄天文

　　美国黑石集团中国区主席 梁锦松

　　中国民生银行董事长董文标

　　中国投资有限责任公司董事长 楼继伟

　　2007中国十大并购事件

　　达能－娃哈哈控制权争议

　　中国移动收购巴基斯坦运营商

　　中国投资公司入股美国黑石集团

　　国家开发银行入股英国巴克莱银行

　　中国工商银行收购南非标准银行股权

　　中国航空业竞购事件

　　中信证券与贝尔斯登互相持股

　　印度米塔尔收购东方集团股权

　　中国平安保险收购欧洲富通集团股权

　　中国国家电网成功竞购菲律宾电网运营权