1985年哈佛商学院终身教授麦克.波特提出“价值链”理论，表明企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链理论经管理专家发展后，把企业的运营活动定义为三个层次：决策活动、控管活动、经营活动。其中决策活动分为战略制定、计划、企业文化建设、品牌策略等；控管活动包括企业信息化管理、财务管理、人力资源管理、行政后勤管理等；经营活动包含销售、采购、生产、质管、物流、服务等活动。在21世纪信息化、无边界的浪潮中，企业与企业之间的竞争，是在于组成企业整个价值链的竞争，而不是靠某一个环节的优势就能获得生存。无论是战略制定还是执行，企业经营中每一个活动的开展，都需要“人”的参与，尤其在知识化、信息化逐渐发展的现代社会中，人才的“质”决定了企业的未来。难怪连世界首富、微软的老板比尔.盖茨都说：“拿走微软公司前二十位的人才，微软将不复存在！” 
　　比尔.盖茨的话是否真实不得而知，但是我亲耳听过浙江的一位60多岁的董事长讲：“公司开会时我宁愿增加成本分批走，也从来不让我的干部坐一辆大巴或飞机，我都六十多了，培养这些人花了我10多年的时间，我可没精力再花十年时间培养人了！”可见国内企业老总对人才的重视之情。 

　　传统的中国式管人方法，往往都采用师傅带徒弟的办法传承企业智慧，那么在企业发展到一定规模后，如何实施战略性人力资源的管理，建立企业的正确选、育、用、留人机制，促进管理升级，增进企业整体价值链的竞争力呢？我认为可以先对人力资源管理的“选、育、用、留”四大流程中的核心流程进行建设改造，从而达到管理提升的效果。那么首先我们来诊断一下目前处于不同经营周期的企业以及所遇到的人力资源的问题： 

　　第一阶段：生存期 

　　这个阶段的企业成立的1-2年时间左右，这个阶段往往企业的创业者亲临一线做市场、跑销售，也即处于高层人才低位使用阶段，企业危机来源于客户的开发、现金流、市场定位、产品的品质。没有大的人力资源危机。 

　　第二阶段：发展期 

　　当度过了生存期后，随着企业的业务蓬勃发展，分公司、办事处越开越多，于是老总火线提拔，将跟随自己创业的元老纷纷挂上办事处经理、副总等等的头衔，众经理们虽然没有经过系统的管理培训和认知，管理意识淡薄，主要采用经验管理，但是都有行业多年的时间，同时企业的业务也蒸蒸日上，效益不错，因此也掩盖了很多的管理问题。但是，企业的管理危机已经在孕育之中了。 

　　第三阶段：成熟期 

　　企业在经过5年左右的发展，已逐渐有了稳定的销售额和客户群，同时也建立了一定的行业知名度，进入了相对稳定经营的阶段。但是因为管理基础的薄弱，老总越来越对下面的封疆大吏感到不满，但又不知道该怎么办？信息流、物流、人流、现金流也逐渐不顺畅起来，管理者的素质、公司的管理体系逐渐不适应企业发展的需要。管理危机已逐步暴露出来。 

　　第四阶段：变革期 

　　企业在成熟期暴露出来的众多的管理问题，使企业的高层急需要进行管理变革，一方面通过引进外部人才，另一方面加强内部管理体系建设、信息化建设等工作，籍以改进管理效率 、增强对企业的管控能力。企业变革成功与否的关键在于高层的坚持，中层的理解，企业文化是否为员工理解，以及企业的经营的道德是否为社会大众所接受。 企业只有通过变革，才能突破发展瓶颈，再次走上腾飞的道路。