不怕困难的人去创业

做老板是很多人的梦想，可是切记不是每个人都适合去创业的。有爱好、有特长、能吃苦都不是理由。

第一、要有强烈的渴望成功和财富的心理。对利益的强烈渴望是创业最好的助推器。现在很多年轻人对爱好很看中，爱好并不意昧着创业成功。我接触过的一家国外房地产项目的股东，为了每平方米几十元的差价，拖着病腿每月三次飞到中国谈判，假如不是强烈的利益驱动是做不到的。有的创业者做了一段时间碰到困难，会觉得自己很辛劳，就是利益的渴望不够强。

第二、要有一定的心理素质，碰到困难也要往前冲，创业难，企业发展起来了也不能永远保证挣钱，开始创业就是走上了一条“只能成功不能失败”的不归路，要有这个心理预备。同时也要做好享受孤独的心理承受力，对于一个创业者尤其是企业规模不大的时候，事无巨细最后需要由你来定夺，不要指望有人能帮你分担，也不能对别人讲，这种苦只能自己承受。就如1984年哈佛商业评论上所说的，在新世纪，成功企业家要具备的是两点，强烈的承受力和新技术的把握。

第三、一个创业者的综合能力很重要。一个称职的职业经理人不一定会是一个好的创业者。为什么很多走上创业路的专业技术人才做老板做得很辛劳，就是不能适应这种角色的转变。老板应该是一个很好的社会人，要寻找好的资源，要说服别人帮助你，要有人格的魅力吸引住人才等等。

同时，创业者要有学习能力、认知能力和协调能力。创业者在专业领域里要有足够的知识，要有不断研究、不断提升的能力，尤其是开始时很重要。要有市场的辩识能力，这是创业型企业不断生存发展的基础。比尔、盖茨的成功之处不是他的计算机技术而是对市场敏锐的捕捉能力。

要善于弥补自己的知识结构，寻找驾驭企业的知识。要懂得经营模式的选择，要懂得如何找到企业的利润点，找到经营与产品更好的契合。要能够寻找驾驭企业的知识，财务知识、税务知识、人力资源心理学、治理沟通的能力、基本的商务技巧、商务礼仪等。

要有善于用他人工作的能力，中国企业领导者的治理模式更多是控制而不是授权，这是不适应现代企业发展情况的。一个成功的创业者一定是深谙授权的艺术的人。

人之一生做“正确的事”比“把事情做正确”要重要得多。一个老板，一个创业者更要害的是做正确的事，这是天天不断要研究的事。一个经理人出身的老板，有时会努力在考虑怎么把事情做得更好，却不去想一想方向对不对。假如不能在这个方面转变，企业只能在低点上运转。

治理是个难迈的坎

在中国，创业期的企业起步阶段一般偏重于经营，往往轻视治理。这也是我一直在研究的问题。创业型企业好不过3年，活不过5年似乎已经成为惯例。要活下来，必须要过两道坎:第一是生存关，第二是治理关。

生存是经营者最先考虑的问题，也是最要害的问题。经营问题主要就是适应市场能力的问题，要迅速完成企业的原始资本积累。这其中最要害的是要找到企业独有的赢利方式，比如做贸易的你的营利差价就要比人家大，做产品的你的产品就要非凡，比如是做高科技的，你的技术要很先进，而且很快能被市场接受。所以这些可以归纳为对市场的适应力的问题。

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  对此，我看重的是市场适应力，而不是市场开发性。创业型企业应该少去做培养市场的工作，非凡在中国，无论从技术的先进性还是创业企业的资本来说，都有原始积累的问题，假如费力气去做新市场的开发培养工作，企业往往还没活过来就死了，这是许多技术型出身的创业者常犯的错误。假如是全新的技术和产品，一定要解决能不能让市场很快接受的问题，让人家接受你有几个条件:你是不是比现有的产品更便宜？你的产品是不是比现有的产品更好用？是不是让人感觉到非凡好？这也是许多刚刚创业就死掉的企业的病因。
  
  一旦完成了资本的原始积累以后，渡过生存期后死亡的创业企业的死因有多种多样，但是从产品和经营而言不外乎以下几种情形：有一种失败是从一开始就注定了的。比如产品选的就是短期产品，市场变化飞快，产品一定要能不断更新，有的企业为什么在火了两三年后就会关门，就是产品跟不上发展。
  
  还有一种，是前期的不规范导致企业生命力不强，比如有的产品只适合小作坊式地生产经营，企业做大之后成本提升就难以保持利润，有的生意不是做得越多就越赢利的。然而更多的是治理跟不上去引发的“并发症”。
  
  当员工人数达到四五十甚至上百人几千人后，企业销售额达到500万之后，问题就来了--创业企业的组织架构复杂了，治理的问题复杂了，治理者的心态和跟随者的心态都会发生变化，同时组织内部的损耗也加大了。
  
  创业者假如不能很好地兼顾经营和治理两个工作，就会出现问题。包括：一、创业者对治理的爱好，创业两三年后他们往往对经营还会有感觉，但对于治理就不一定会感爱好并做好。这时就需要经营和治理兼顾，而不是事无巨细都一竿子插到底。二、有没有形成一个团队。相信亲属不相信身边的人，更多地相信血缘，用亲密的关系代替信任的关系，这是创业企业家常犯的错误。三、创业者的知识结构的限制，比方说他不懂财务，对人的治理缺乏宽度，对人性的熟悉简单化等。经营者创业者本身的知识能力上的缺陷会导致企业活不长。
  
  这时要害是治理者的转型问题，观念的转型，心态的转型，否则只能是个小业主，永远也成不了企业家。比如，一个发展到了一定规模的创业企业老板还会要求中层治理人员1000元以上的费用都由他审批，这就无形之中增大治理成本。
  
  在一个企业创业之初，家庭企业是很低成本的模式，但是在走过生存期后，治理要提升台阶。这个企业老板想引进一位总经理，可是从

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