看到这样一个笑话：一个美国人到德国去旅游，德国一家旅游公司派了一条名叫“业务员”的狗，这条叫“业务员”的狗兢兢业业，认认真真，带领美国人游遍德国，给美国人留下了深刻的印象……

%26nbsp两年后，美国人再次来到德国，来到这家旅游公司还想找那条叫“业务员”的狗做向导。旅游公司的负责人说，原来叫“业务员”的狗，已经改名叫“经理”了，如今他什么也不会，只会蹲在角落里冲别人哇哇大喊大叫……

%26nbsp看罢这则笑话，我真的哭笑不得，我就曾经是业务员，后来提升为经理，仔细想来经理大多数也就只会冲业务员大喊大叫……

%26nbsp说心理话，我不喜欢“经理”这个称呼，经理，经理，说明你的部下需要你的更多“精力”去“治理”。总经理，当然“总”需要更多的“精力”去“治理”。也不喜欢“主任”，主任，主任，出了事儿你要负“主要责任”。至于“总裁”，更不好听——“总要在裁员”。

%26nbsp最近听到“首席代表”，不错！不论什么称呼，这些领导的主要职责就是领导大家将工作任务作好，所以关于治理，尤其是营销治理，“带领大家干好工作，并给员工一个良好的导向”所以大家才叫您领导！

%26nbsp不过，领导不是要求你一个人干好，是治理好一个团队，将每一个成员的潜能得到淋漓尽致的发挥，才能创造出更完美的工作业绩！

%26nbsp我曾经领导过一个公司的企划班子，我十分的努力，结果真的是“一败涂地”，为什么？自己干好不成，要改变自己的领导方式。

%26nbsp经过总结，我查阅大量的书籍，发现自己存在的两个治理的误区：

%26nbsp一、领导不是堵窟窿的“水暖工”

%26nbsp许多的领导，尤其是营销战线的领导，经常犯的一个错误就是“堵窟窿”，换句话来讲工作没有前瞻性，中医治病讲求的是“水未来，先修渠”，治理也应该如此，在接手就任一项治理工作之前，对所有工作进行分析，在总公司布置任务之前，先开始筹备，如此才不至于手忙脚乱，并且能更出色的完成任务。

%26nbsp在日后的治理工作中，我们企划部将公司需要的各种计划书、宣传稿……总之和公司需要的所有资料都事先预备完毕，待公司需要时同时提供几个不同的方案，得到了公司领导的一致认同。在日常的工作中，对每一位的职员的工作进度进行全方面的细致分析，时常的加以改进，有时自己的一个良好的创意，经过整体的讨论，以某位员工的名义上报，如此不仅树立了员工个人的信心，而且增强了团队的凝聚力和整体战斗能力。

%26nbsp二、领导要改变自己的观念

%26nbsp当了经理，作了领导，你对市场的认知和理解要高于业务员，在治理团队方面更要有特长。如今已经有越来越多的领导只会象笑话中的“经理”一样大喊大叫，而不思考如何改变自己的治理观念，提高整体工作业绩。

%26nbsp领导主要的工作是治理，建设好一个好的团队。但领导者本身应该具备的能力应该是全方面的。领导者与团队的每个成员应该是“服务”的关系。

%26nbsp领导为下属提供“工作思路指导，资金和筹划方面的支持，协调总部和下属员工的关系，为部分员工提供便利等等”简单来讲，领导是为下属提供服务的非凡人物。

%26nbsp下属为领导提供的服务，包括完成工作业绩，提供领导需求的决策信息，完全正确执行领导的思路和意图，为领导提出决策失误的信息反馈等等。

%26nbsp领导和被领导者的关系不妨看成是一种相互服务的关系，用老子《道德经》的规律来看是“阴阳互根”。好的领导需要团队所有成员的支持，经常的更换代表和领导，对一个团队来讲，绝不是什么好事！