假如拒绝，则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。假如既不处理也不注明，则填单部门可向上级部门投诉。

公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单，请他在3天内提供一项技术方面的援助。小魏表示他答应接手这项工作的原因，倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉，而是“公司各部门之间总免不了会有工作联系，即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成。今天技术部找我联系工作，明天我或许也会有工作需要得到他们的协作。这种协作是相互的，目的是共同把公司的事情办好！”

所以，本文所说的第二种“武器”，也不是工作联系单，而是协作。在一个提倡协作精神的企业里，许多繁复、涉及面广的工作，通过相关部门的共同参与、积极配合，总是能很顺利地得到解决。所谓“人心齐，泰山移”，协作的威力就有这么大！

3、“三分析三不放过”活动

怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或治理缺陷呢？奥克斯集团的绝招，是祭出“连环炮”——三分析三不放过活动，一“轰”到底，务使最终水落石出、显现成效。

近期，该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致性较差的问题。公司遂召集有关职能部门和责任人，深入分析此起质量问题的危害性，使大家充分熟悉到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析配管一致性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施，经技术部的评议通过后，即付诸实施，及时改进不足。整个活动过程真正做到了“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”一举使成品抽查合格率达到100%。

三分析三不放过活动也被用来医治一些治理上的“痼疾”，它最显著的特点是缜密。从上例我们可以看到，它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的，有“连环炮”的绵厚后续力和强劲攻击力，故尔使问题的处理不致浮于表面或半途而废。

4、一本20页小册子

这些要害词汇出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。小册子有20余页，内容简练而清楚，远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式。

六、倡导走动式治理

1、日本企业的例子

这是世界上流行的一种创新治理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。

这种治理风格，已显示出其优越性，如：⑴主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，天天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。⑵投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率。走动式治理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。⑶看得见的治理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够熟悉他，甚至与他争辩是非。⑷现场治理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场治理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们天天要洗三、四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。主管天天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！⑸“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

2、麦当劳的例子

美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”治理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”治理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。