对环境变化的麻木及对旧日成功的路径依赖是戴尔陷入混乱的深层原因。偶像的迈克•戴尔能否拯救这家曾经被视为偶像的公司？

成王败寇的转换有时源于一系列的机缘巧合。

1996年，凯文•罗林斯从贝恩咨询公司跳到戴尔公司，挑起辅助迈克•戴尔的重任。在此后的8年时间里，这对被视为商界绝配的老臣少主结下了深厚的友谊，戴尔公司也在征战中接近了辉煌的顶点。

1997年，创办了苹果电脑公司却遭扫地出门之耻的乔布斯重返苹果。此后，在市场夹缝中苟且偷生的苹果公司迎来了它生机勃勃的第二春。

2004年7月，罗林斯接过了迈克•戴尔的权杖。6个多月后，以菲奥莉纳的黯然离去为标志，惠普公司结束了数年的“文化浩劫”。2006年，曾在IBM与戴尔夹击中痛苦不堪的惠普出人意料地夺去戴尔电脑业务霸主的宝座。

罗林斯任CEO短短3年时间，原来异常强大的戴尔公司出现了令人难以想象的混乱。霸主地位的丧失触到了迈克•戴尔的心理底线。2007年1月31日， 刚迈入不惑之年的迈克•戴尔宣布重掌帅印。而就在5个多月前，他还力挺罗林斯。

人们的怀疑的是，凭1000美元起家的迈克•戴尔能否像乔布斯那样重振这家以其姓氏命名的公司？

从颠覆到守旧

一些分析师将戴尔公司的困境归咎于其赖以成功的直销模式。实际上，背后的原因并没有这么简单。应该说，这种旨在获取成本优势的商业模式本身并没有过时，因为不论什么时候成本优势都是竞争的利器之一。这也正是迈克•戴尔为什么明确表示，不会放弃直销模式的原因所在。他说：“（直销模式）是本公司的重要力量所在。我们认为，有许多方式可以增强这种外界仍未充分认识到的力量。”

迈克•戴尔接下来的话才暴露出他真正的问题。他说：“戴尔以前的核心力量就是其未来的核心力量。”作为企业创始人，迈克•戴尔这种指导思想是有问题的。2000多年前，孙子就说过：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”商界竞争尤如战争，如果说真有什么不能变的话，那就是“变化”。任何一家企业，如果到了不知变化为何物的地步，它离死亡也就近在咫尺了。

戴尔的问题恰恰出在不能因势而变之上。戴尔过去的成功颠覆了PC行业的旧规则。然而，像许多曾辉煌一时最终却湮灭无踪的公司一样，戴尔条件反射式地相信以往成功的商业模式能够保证其未来的成功，适用于PC的模式同样适用于其他业务。在这种心态主导下，戴尔并没有主动颠覆旧我，而是依靠惯性朝前冲，直到外界的阻力迫使它不得不慢下来。正如一名管理学者所指出的，该公司并未利用它所获得的巨额资金投资于能进一步提升其竞争力的新业务、人才或技术创新。

有研究表明，多数企业在年营业收入超过500亿美元时就会出现发展停滞甚至开始步入衰退。2004年罗林斯上台时，戴尔公司的年销售收入已超过400亿美元，离500亿的天花板仅一步之遥。距此多年之前，已有人建议戴尔未雨绸缪。1998年，哈佛商学院教授克莱顿•克里斯托弗曾拜访过迈克•戴尔和罗林斯，建议他们把眼光放到5到8年之后的增长之上，并对原来的商业模式进行改革。2000年，他再度访问戴尔公司，再次提出同样的建议。遗憾的是，无人听取他的忠言。

就在戴尔沉浸在过去的同时，其主要对手惠普开始从它身边越过。如果惠普在销售方面的问题得不到解决，今天戴尔或许依然可以凭其直销模式而傲立浪尖。

菲奥莉纳任CEO期间，惠普采取矩阵式管理结构。这种结构有几大缺陷，包括不利沟通、多重领导造成职责不清、协调难度大等。问题最突出的是销售。菲奥莉纳设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。由于它与业务部门之间的关系是割裂的，因此不仅不利于迅速决策，而且导致各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，销售部门与业务部门之间相互推委责任。

矩阵管理也对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户就反映和惠普做生意很难，因为于他们难于找到能够拍板的人，决策速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。

2005年初，赫德出任惠普CEO后，解散了客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3大事业部。此外，他还大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。通过这些措施，惠普的销售效率明显提高，戴尔直销模式相对于惠普的优势被缩小。

除了对手的改进，消费者购买习惯的改变也直接冲击了戴尔的销售渠道。在美国，通过直销渠道购买电脑的消费者呈下降趋势。据市场研究公司的调查，近一两年来，通过电话和互联网销售的电脑占全美电脑销量的比例出现下降，而通过零售店销售的比例却稳步上升。另一方面，在开拓国外市场过程中，直销模式也难言完美。同样是发达国家市场，在英国戴尔长袖善舞，而在意大利它却难觅用武之地。在中国和印度等戴尔所看好的新兴市场，戴尔的直销也如同沙漠行舟。据预测，到2010年印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度的许多农村地区不通电话。显然，在这个市场戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。

面对不同的市场，不同的消费习惯以及今非昔比的对手，戴尔因势而变的力度显然不够。直到去年，戴尔才开始谨慎地试水混合销售模式。2006年5月，戴尔宣布在美国开设两家零售店，每个店的面积在300平米左右。根据戴尔的计划，这2家店没有存货，仅作为展示店。每家店展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走。戴尔将根据顾客的订单，在7至10天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。戴尔家庭与小企业销售主管吉姆•斯科尔丁明确指出，这两个零售店只是试点，戴尔并不设定推而广之的时间表。

此外，戴尔也采取了一些措施增加网上客流量，缓解消费者购物习惯变化对其直销模式的冲击。2007年2月7日，戴尔开始销售索尼公司生产的平板电视，还准备同时销售其他公司生产的多种产品。更早之前，2006年8月戴尔停止销售自己生产的DJ Ditty数码音乐播放器，转而销售三星等公司的产品。据一些分析师表示，戴尔此举是希望通过增加销售产品的种类达到吸引客户的目的。

这些措施只是对直销模式的修补。戴尔之所以不愿放弃直销模式还有另外一个原因——担心会影响到其利润率，因为传统销售模式的成本要显著高于直销模式。2005年，戴尔的利润率为8.6%，而惠普仅有5.4%。然而，随着竞争态势的变化，固守直销模式的戴尔并未能保住高利润率。2006财年，戴尔的净利润率已下滑到5.1%。

被煮的青蛙

有人曾做过一个煮青蛙的试验。如果把青蛙投进一锅沸水中，青蛙就会立即跳出来，从而避免了死亡。如果把青蛙放进温水中然后慢慢加热，青蛙就会在不知不觉中被煮死，因为在缓慢的加热中它已丧失了对温度变化的察觉从而及时做出求生反应。戴尔就如同这样一只青蛙。尽管它还没有到被煮死的地步，但在面对一些重大的趋势转折时，戴尔显然有些麻木和优柔。

像乔布斯重返前的苹果公司一样，戴尔也是其自身的“受害者”。戴尔模式的成功推动了电脑的商品化（尤其是在美国），而商品化的结果是电脑价格不断降低。AMD的崛起进一步加强了价格下降的趋势。戴尔显然未能迅速适应新形势。直到2006年5月，戴尔才最终狠心地放松了与英特尔的关系，开始使用AMD的芯片。巨额折扣是戴尔对英特尔恋恋不舍的主要原因。但是，随着AMD与英特尔之间的竞争态势发生显著改变，戴尔不得不重新权

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