核心提示
　　什么是企业文化？企业文化看不见摸不着，如何打造企业文化？记者发现，企业文化的打造往往与人力资源结合在一起，打造企业文化的很大部分就是打造企业里的人。美国学者劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中明确提出：“文化就是人。”由此可见，企业文化就是企业中人的状况，其核心就是企业全体员工共同接受的价值观。

　　商报记者 吴日辉 报道

　　提炼企业总体价值观
　　企业文化是一家企业在长期实践中，逐步形成的，包括硬性制度和软性氛围。一个成功的企业要有共同价值观支配战略、制度、技能等要素。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任和经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
　　要打造企业文化，企业要提炼总体价值观。格兰仕用一句话高度提炼出企业的宗旨、目标、理念、人格、精神等等几十项，让企业员工和社会很明确了解格兰仕赞成什么、反对什么？志高董事长李兴浩将自己在创业过程中所形成的管理思想、心得体会整理成“二十一条理念”并确定为“志高基本法”，志高用此理念管理员工，要求新老员工都必须认真领会并贯彻落实，它成了员工的行动指南。

　　把人放在第一位
　　从佛山几家著名家电企业的企业文化可以看出，往往把选人、培养人、用人的原则放在很重要的位置。
　　在《美的企业文化手册》里，用了大部分篇幅讲人才吸纳及培养、人才选拔、人才使用、员工淘汰等。在广东美的集团，人力资源被看作是企业的第一资源，是企业发展壮大的决定性因素，美的总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”，坚持“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，60年代靠北岭人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才”。
　　格兰仕企业文化的核心之一是：人是格兰仕第一资本。企业的“企”由“人”和“止”组成，失去了人，企业也就停止了，所以，格兰仕倡导“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的战略目标要实行从优秀到卓越，就是要塑造培养人，让每个人都要成为公司的有效资本，不是成为公司的无效成本，格兰仕的有一个核心价值观从未变：市场占有率的背后是人心占有率，格兰仕的“仕”，就是“人气”+“士气”。

　　找好企业文化运行的载体
　　企业文化是虚的，要变成实的必须要有载体。企业文化的推广任重道远，重要的是坚持灌输和潜移默化的引导，在企业发展的过程中建立健全企业文化，通过合适的载体使企业文化具体化、人性化、系统化。
　　美的制订了《美的企业文化手册》，把公司简介、组织结构、制度等内容写进去，每个员工都要了解。志高制订了《二十一条理念》，把企业文化融入其中，成为员工的行为规范。
　　格兰仕企业文化的具体实施工具是：爱心红包。格兰仕专门设有爱心基金、孝心基金、总裁奖励基金；高层早餐会与经销商英雄会。节日庆典。每年的三八节、母亲节、父亲节、六一儿童节、八一建军节、五一节、国庆节、元旦、春节都有庆典；书信文化。企业领导给员工、部门写鼓励、嘉奖信。兴趣小组。通过各种活动发现有专业特长的人才，成立各种兴趣小组。核心小组。在格兰仕各部门内部、部门与部门之间经常围绕一个项目或重大活动还会成立一个核心小组，根据职能划分，分工协作，充分沟通，群策群力；师徒制。

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　　先制度后文化先物质后精神
　　1）产权是企业文化最重要的决定因素
　　所谓产权就是“谁是企业的真正老板！”我们看到相当一部分国有企业普遍存在着行贿、收红包、经销商问题、分公司问题等等，这些都是国有企业产权制度不明晰条件下必然会产生的现象。因为企业的所有者不是他们，因此有些人就想在位时腰包鼓鼓、多捞一点，这种企业文化是要归于歧途的。

　　2）先制度后文化，先物质后精神◆先制度后文化首先应该先把公司的各项规章制度做好，再去谈企业文化，我们看到许多企业的基础管理制度都不完善，甚至存在着诸多问题。
　　◆先物质后精神学过管理的人都知道，马斯洛需求理论提出人有五个层次的需求，并且是递增的，先满足生理需要，最后才到自我实现的需要。我们企业文化的塑造也是一样，先要满足员工的物质需求，再去谈精神需求，不能期望仅仅通过精神导向而要求员工放弃了最基本的要求。

　　3）企业不能为了企业文化而企业文化
　　很多企业往往是为了企业文化而文化企业，因此感觉很虚，没有成效。我们认为企业文化的塑造首先要基于现实的文化现状确定一个目标，有目标才能监督、考核；其次，企业文化要与管理进行有机的结合。也就是以制度为载体，以机制为保障！把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程等等，从而形成执行文化。只有形成执行文化，文化才能生根、开花。

　　4）企业文化和战略是鸡与蛋的关系“先有战略还是先有文化”，是一个管理悖论，一直困扰着我们。正如“先有鸡、后有蛋”，还是“先有蛋、后有鸡”一样。我们认为，文化和战略是相辅相成的，文化指导战略的制定，战略的落地又需要文化的配合。因此我们在制定战略时要考虑一下自己的价值观！尤其在进行投资并购时，要审视一下你的企业文化适合不适合。这种因文化融合出现障碍而导致并购失败的例子比比皆是，例如TCL并购阿尔卡特、明基并购西门子等等。
　　5）企业文化要与时俱进企业文化要与时俱进，要不断随着企业的发展创新，跟随市场的变化而调整。特别是这几年的中国市场，竞争情况也好，行业重组情况也好，都发生了重大的变化。所以企业文化一定是革新的，如果谁说他们的企业文化做下来几十年不变，红旗不倒，那是荒谬的！
　　（罗伟）

　　打造健康、充满活力的企业文化
　　广东万家乐燃气具有限公司总经理余少言谈企业文化升级
　　商报记者吴日辉报道
　　今年，是广东万家乐燃气具有限公司的“质量年”，其中很重要的一个方面就是打造高品质的企业文化。为此，万家乐公司开展了一系列以“质量年”为主题的文化活动。广东万家乐燃气具有限公司总经理余少言认为：“万家乐的稳步、健康、快速发展，高品质的产品是基石，那么，我们除了继续传承这种高品质产品的精神外，还要打造高品质的企业文化。”
　　把企业文化系统化、阶段化、目标化
　　记者：近年来，万家乐燃气具有限公司进行了系列变革，有两个变化很明显，一是技术上的创新和升级，再一个就是塑造了一种健康向上的企业文化。今年提出以“质量年”为契机来对公司企业文化进行升级，是基于何种考虑？
　　余少言：我们定好做燃气具为主业的战略后，接下来就是怎么去做的问题，而企业文化又是企业持续发展的动力之源。随着公司销售规模不断增长，客户对产品、服务的质量要求更高，品牌维护的责任和任务加重，需要更进一步地提升员工整体素质、增强员工的责任感和紧迫感。近年来，公司发展势头强劲，也鼓舞了员工的士气、激发了员工的工作热情，就更需要进一步提升公司的经营管理水平和员工文化素养，系统化、阶段化地推进企业文化建设，来提升企业的整体竞争能力。
　　记者：为什么要进行企业文化升级？企业文化升级要达到什么目的？
　　余少言：对企业文化升级，可以实现以新的管理方式推动企业发展。一个企业的生产力能否提高取决于企业使用资源的效益。在理论上人们把企业拥有的资金、技术、劳动力和设备、原材料看作企业拥有的资源。如果这些资源被合理地组合起来并加以有效管理，企业乃至整个社会的生产力水平都会不断提高。生产率是一种投入和产出的关系，它的目标就是要使生产性产出的增长快于资源的投入。要做到这一点，必须依仗企业高效的资源配置，其中包括最佳的投入产出比例，不断发展的生产、工艺技术，经过良好教育、具有较高道德素质的职工队伍及良好的生产、经营管理。这样更有利于资源合理配置。企业文化升级后，把传统的管理从单纯经济的层次扩展到文化的层次、价值的层次，同时它也支持着企业在管理方面进行竞争和角逐，既促进了管理理论的深化，也推动了管理实践的完善。
　　我们打造高品质的企业文化，是为了更好地发挥公司员工的积极性、主动性和创造性，建立高效团队，发挥员工的潜能，提高工作效率，树立正确的价值观。同时，更好地促进企业变革，推进企业的可持续发展，实现新的跨越式发展。

　　将文化“化虚为实”
　　记者：那么，你们目前是如何对企业文化进行升级的？
　　余少言：企业文化看似虚的东西，如何把文化“化虚为实”这是企业文化升级基础。在这样的前提下，我们启动了部门文化建设，来促进企业文化升级。因为承启于公司层与员工层之间的部门文化是公司文化的重要组成部分，是公司企业文化建设的基础。部门文化是企业文化的切入点，是将企业文化“化虚为实”，并落实到企业的前沿实地的关键。部门作为企业的一个业务职能单元，是企业重要的组成部分。企业文化的核心理念和价值观，很大程度上都是各个部门工作宗旨和实践的提炼和总结、长期的积累和沉淀而形成的，如果没有部门文化作为基础，企业文化也难成体系。当然，部门文化又是基于企业文化土壤上而成长的，企业文化推动了部门文化的整体提升。下一步，我们将在公司企业文化建设的大框架下，来打造鲜明、个性化的部门核心文化，来推动公司企业文化的升级。