9%是为企业干的。领导首先要把你的财富拿出来，如果说你领导的主张与员工在实践中观察到的，你实践中是这样做的，经过反复印证，最后形成企业文化的习性，企业文化习性一旦形成，就是这种管理就会自觉。我们企业文化是什么一种目的呢？是这样三个阶段，第一个阶段叫做无意识的不自觉，到我们企业文化提出来，叫做有意识的去培养他达到有意识的自觉，最终目的是达到无意识的自觉。如果达到无意识的自觉，就是你不要天天打考勤卡，不要有监工，也可以照样很好的做好工作。当然，这种文化形成有一个惰性，随着企业的发展，随着企业不断壮大，随着外部环境的变化，企业文化需要变革，跟上这种形式，要求变革，适应这种环境。如果不适应这种环境，惰性文化，可能阻碍企业的进一步发展，阻碍人们思想的解放。所以，这就需要企业文化的变革。

　　根据这一点，我们看企业文化的来源，一个企业文化来源是不是来自于单方面，我们有些海归派回来以后，一定把西方的东西搬到中国来，行不行？它的文化背景不一样。非要把家乐福的、沃尔玛文化搬到我们企业行不行呢？不行，因为他文化背景不一样。所以，我们一般讲你的企业文化来源起码有六个方面，第一个是你民族的文化是少不了的。民族文化中间哪些是与这个企业相吻合的，比如说我们讲诚信问题，刚才史社长也讲的这个问题，职业道德问题，诚信问题是最基本的。很多企业把诚信列为企业文化第一条，我认为这不是你的文化，诚信是你从事经营活动中的最基本的准则，而我们国家最不诚信的事实上是政府，不是民间不诚信，实际上大家都诚信，就是政府不诚信。举一个简单的例子，前一阶段的股票，头一天政府说我们不会开征印花税，第二天晚上偷偷摸摸的把印花税就征，你不可公布的信息，你就不要说不会，但是他撒谎，对全体股民撒谎，这是典型的不诚信。所以，中国官方不诚信是导致社会不诚信的根本的原因，你搞在多的评价指标评价社会公民都没有用。官方不诚信。所以，民族文化是这样的，包括现在放的各种各样的影片，古代的影片，事实上都在不断的强化我们官方不诚信，官场的勾心斗角，把这种东西在民间进一步的强化，什么汉武大皇帝康熙王朝，都是把我们古代的官场不诚信的文化，勾心斗角的文化，尔虞我诈的文化在全民中进行普及。并不是塑造中国的真正的优秀的文化。

　　再就是地域问题，这个不用讲了。行业文化、时代文化，创始人的个性和企业家精神，我总结为这样几个方面。由于时间关系，我不详细讲了。这些来源，我如何吸收这些一些优秀的内容，融入到我这个企业里面，你不能违背行业的特点，我前面给一个行业做了一个文化，他是四特别三光荣，特别能战斗，特别能奉献，特别能吃苦，特别能公关，还有三个光荣，是做记者工作光荣，做什么什么光荣的。对他的行业文化，你必须把行业文化融入到企业里面来，让他不断的坚持下去。像这种行业的文化，行业规律，他是一个行业有一个行业的特点，出去我们用一把尺子进行定量化测量的话，肯定有问题。我想我们孝全主任也很清楚，每一个企业进行定量化测量，必然引入行业的特点，然后进行调整，不是说搞一套指标，你拿过去就可以用，肯定用不了，因为你的行业和别的行业不一样。当然，我们企业家是很关键的，这个涉及到我们讲的企业文化的要素。我们讲企业文化，一个企业的文化是形成什么样的文化，与他的人性价值是最关键的，我们不能不谈人性价值，就是企业基本的人性价值搞清楚，如果基本人性价值搞不清楚，你的企业文化是混乱的、是超前的，管理学里面讲的雇佣人假设、经济人假设、社会人假设、决策人假设、复杂人假设、文化人假设，这种假设，大家都知道。企业管理的东西我就不讲了。

　　我们企业文化最根本的是什么呢？最根本的应该说是要把它变成围绕着价值观，就是你企业所宣传的这种故事，你有没有体现企业的核心价值观。或者我们讲你的价值观也好，你的文化也好，一定要人格化，而你所有的案例和故事一定要文化化，一定要理念化。也就是说我把企业文化转化为七大要素，最核心的是价值观，其中企业领袖的风格是非常重要的一块，然后是传说故事，礼仪庆典，文化网络，英雄人物。这些构成了你的文化，没有这个的话，你的文化是空洞的，如果有了这个，你的文化是有血有肉的，可以具体操作的，可以贯彻下去的东西。

　　我们讲企业文化要审计的话，我们必须从内往外和从外往内两个层面看。从内往外是不人建设，从精神层面文化到制度层面的文化，到行为层面文化，到物质层面文化，是又内往外不断的延伸。我们在上世纪90年代全国在搞CI设计，CI设计最核心的文化理念没有做，就做别的设计，他恰恰了反。到了本世纪，这些年我们认识到了这种理念是高于视觉识别系统的，开始倡导企业文化。把这种理念变成视觉，他冲突了，制度和文化理念也是冲突的。所以，现在我们有了文化主张，有了理念主张，我们审计这种制度，审计这种行为，审计这种物质层面。这样才能达到全面的协调统一。当然企业文化这种冲突，企业文化总是在不断发展过程中产生冲突，这种冲突有这样几个方面，一个是认知模式，一个是习惯，一个是职业安排需要，一个是老年人的阻力，还有一个既得利益者阻力，还有对文化变革位置恐惧。这样对企业文化变革，或者是新文化贯彻下去产生一种恐惧。另一方面，是来自组织阻力，对已有资源分配的维修，结构性的惯性。比如我们给企业做文化咨询的时候，企业的结构是传统的，他没有人力资源部，他是人事部，是人劳科，这是没有办法进行实施、进行考核、进行评价的。当然还有对已有权利关系的威胁，对专业知识的威胁等等方面。

　　企业文化我们看到的是显性的部分，看不到隐性的部分，我们做企业文化测量就是要把这种隐性的部分显示出来，指导我们企业的发展。当然巴雷特的企业文化变革工具，在我们国内的媒体上登过了，我不讲了。

　　所以，我用这么短的思想讲了这么一个思路，总的来讲，我们企业文化审计思想，你有科学的管理理念，科学的管理方法，用这种理念审计制度、审计行为、审计物质，从而达到企业文化主张和企业实际行为达到一体，从而使我们这种主张能够贯彻下去，使我的文化主张真正推动企业的发展，使企业的经营战略目标更好的得到实现。

　　时间比较紧张，我就简单介绍这些。谢谢各位！

　　主持人：

　　首先有请宁波移动的邱林海，请中国寰球的吕印东先生，宁波方太的张宪军先生，林相的林菲女士，中国移动杭州分公司的肖锋，龙岩卷烟厂的林定丰。今天点评专家是王育琨教授、黎群教授和刘志迎教授。主持人是刘孝全先生。

刘孝全：

　　下午我们听到非常精采的三个主题报告，我非常赞同史会长和列宁所说的那句话，实践不仅具有普遍性的品格，而且还具有现实性的品格。现实总是那么不完美的，实事求是的讲，实践的历程也非常艰苦。我觉得企业文化工作者，今天上午谢副院长已经给我们下了一个定义，从事企业文化及其转化工作的人群，我觉得企业文化工作者是用文化努力让这个现实变得不完美的人，让企业不完美的东西变得完美的理想的一群人。今天我们台上的这些人就是这样一群人，包括台下的这些人。为什么请他们上台呢？是因为事出有因，我们上午谈了很多企业文化的难题和当前最主要的困惑，这些困惑是不是永远就是困惑呢？不，我们很多企业已经在这方面迈出了关键的一步，我始终有一个观点，认为中国企业文化理论研究，一直滞后于企业文化实践发展，这一点和我们伟大列宁同志的观点不谋而合。

　　请允许我首先介绍今天上台的各位，这个介绍刚才老孟已经介绍过了，我的介绍主要是侧重另外的方面，我们知道一个什么问题呢。文化是企业家的文化，如果在十年时间内，你的企业换了五届领导，你的企业文化打算怎么搞？你的企业文化还能搞好吗？你的企业还能搞好吗？今天参加我们这个论坛的，我们有一位朋友，他就是来自杭州移动的肖锋主任。杭州移动就是这样的情况，但是目前杭州移动在省会这一级里面他排名全国第三，大家想知道为什么如此吗？可以请肖老师给我们多带来一些经验。

　　今天参加我们这个会议的还有联想的同事，尽管我们不是同时在联想，但是我们仍然是同事。我们都知道跨文化整体问题是困难的问题，上午我们几个老师谈到了文化在并购过程中的风险，我知道林菲一直是在联想负责这件事情，而且是从国外

留学回来的。关于这块，他一直在孜孜不倦的探索和思考，而且努力把思考付诸于行动，究竟怎么做的，有请林菲。

　　除此之外，我们还能够看到，作为一个地市级公司，大家知道现在集团公司很多，集团公司下面有很多的儿子辈的公司，孙子辈的公司。早些年的时候，大家的文化是百花齐放，但是后来有些集团公司开始走文化大一统路线。中国移动在这方面做出了率先的探索，其他了一个中国移动的概念。后来类似于中国兵器，其他的集团公司也开始走这种文化统一的路线。在文化统一的路边下面，作为一个地市级公司来讲，或者作为一个孙子辈公司来讲，他的文化如何开展，怎么保持集团公司文化特性，又体现自己公司文化特性。在这方面我们有请到了宁波移动的邱林海先生。

　　像中国寰球的吕主任的特点是什么呢？80年代中国寰球是中国化工部的第一设计院，是第一个要求主动改制的单位，在和国际竞争中，为什么能走进国际化，在国际市场中业务份额去年占到70%以上。这个中间的奥妙在什么地方？我们和他们类似的中国很多设计公司在生存边缘徘徊。我们知道坐在我边上的张宪军先生是宁波方太企业文化主任，在2005年就开展了企业文化测评工作，方太集团是家族企业，他的企业是什么呢？包括我们的林定丰先生，他的企业也进行了企业文化测量，他用了是什么方式呢？我们请他们一一给我们道来。

　　接下来，请各位给大家共同分享。在分享结束的时候，我特别想着重请出我们王育琨老师和大家分享他听完这些案例之后的体会，尤其是联想跨文化整合，王老师在研究联想问题上，在联想基本上无人不知道他，在联想里面也可能除了柳传志之外就是王育琨了。时间有限，下面请哪位先发言，那就按照顺序来，张宪军开始，给我们介绍一下方太以及方太的企业文化，以及你个人的体会。

　　张宪军：

　　首先感谢组委会给我这个机会介绍一下我们方太文化。我和在座的其他公司都不一样，他们都是国有大企业，国家命脉的企业。像我们方太属于一个纯民营企业，纯家族企业，而且我们方太规模比较小，虽然是成立了12年，现在产值有11个亿，品牌价值现在是38.62亿。很多人也问我这个问题，说方太这个公司有多大，我说有11个亿，他说你品牌价值有多少？我说38亿多，他说为什么会高出三倍之多呢？这可能是我们公司一直倡导的一点，就是重视企业文化和品牌建设的关系。我们方太品牌建设，应该是从董事长个人创业特征有很大的关系，他前两次创业非常成功，曾经做到全球的65%，但是在一夜之间企业面临倒闭的状态，就是因为没有品牌，没有技术。所以，在方太成立之初，公司特别倡导的就是两点，第一个重技术，第二个重品牌建设。所以，在这个基础上，我们在进行了有意识，或者说较早的在民营企业中自觉的进行企业文化的建设。

　　我们方太企业文化建设可以分为三个阶段，一个是1996-1999年的阶段，这个阶段是探索的阶段，就是董事长又他自己的品行、个性，他想创造一个什么样的企业，更多的是他的思想，可以说企业家文化思想是主导性的。同时，他也提出了一个在家族企业当中比较有典型意义的，淡化家族制的理论，在2000-2003年也是企业文化初步形成的过程，我们所有的企业都是围绕淡化家族制的理论来的，我们都是引入职业经理人，除了董事长以外，其他的经理，包括生产员工，没有一个是家族人员。我们从企业战略和企业愿景的提炼过程，也是根据前五年的成功经验逐步提炼。第三个阶段是2004年到现在，因为市场竞争越来越激烈，因为我们发现我们以前原有的一些文化，在灌输当中或传递当中出现很多的问题，就是说不是很明确传达我们的思想，我们员工认同度也不是很高。

　　所以，我们在这个阶段，从初步形成的阶段，到管理的阶段，更多的是企业文化提升的过程，这个时候从2005年，我们在民营企业当中较早的引进了企业文化量化管理的体系。应该说从目前这几年的操作当中，对我们公司企业文化建设还是有非常大的促进作用。首先第一个问题，明确了我们企业文化发展方向到底在哪。第二个，对我们做企业文化工作人员来说，我们该知道怎么做企业文化了。在2003年之前，我们企业文化中心也有四个人，但是我们大量的工作是在做文化活动，出报纸搞传播。但是，和公司经营管理结合紧密度并不高。到2005年，我们引进了这套体系之后，我们首先理清了我们工作职能，我们搞了企业文化论坛，员工满意度，企业文化认同度的测评，我们根据法年的测评结果，进行各部门的跟踪，追查，不断的提升。通过这几年的调查数据，我们的文化认同度每年都在以5%的速度在往上递增，而且公司通过这个调查，也就是公司和员工之间沟通桥梁更清楚了，我们的老总、高层更清楚的知道员工需要什么，员工在想什么，员工期望在公司得到什么。而我们员工也更清楚的知道我们公司发展战略在哪，我们公司发展方向在哪我在这个公司的地位在哪，位置在哪，也就是达成双方的沟通桥梁，这是对我们企业文化提升非常大的。当然，这个中间也有很多的不足，我们也是在不断的学习和改进中。谢谢大家。

　　刘孝全：

　　我相信大家从他的讲话中有很大的收获，我感觉到一点，就是企业文化量化使张宪军找到新的抓手了，从过去的工作中摆脱出来了，视野更高一点了。下面，我们请林菲。联想是公众企业之一，是一个知名企业，所有人对联想都非常感兴趣，所以你在介绍联想的时候，一定要注意啊。

　　林菲：

　　谢谢孝全的提醒，我再补充一点对我自己的介绍。其实我无论是对联想，还是做文化工作者的队伍，我都是一个新兵，我以前学习的是运筹学，回国以后五六年的时间，一直做的是人力资源管理的咨询工作。我加入联想，包括文化工作，我对来说是新的挑战。所以，对联想文化继往的历史，我觉得孝全是值得我学习的，我觉得他是更有资格介绍联想过去历史发展的历程。我从的角度，我更多的是今天有这么多的专家和同僚在这边，我是想分享一下我的一些困惑和问题，待会儿也希望王育琨老师能够给我更多的建议。

　　其实大家都了解，联想是两三年前并购IBMPC部分，从那个时候开始，联想的文化建设问题也就变成了是联想高管国际团队的一个最头疼的问题。这个也是今天早的时候提到的联想这两年没有做文化价值观这方面的考核。我记得刚才史老师曾经提到，就是说我们无法去管理无法测量的东西，我们也无法测量无法描述的东西。联想这两年的一个特点，在巨大的这样一个变革和转化过程当中，由于联想目前组织状态的不确定性、复杂性，以及相对而言，联想面临一个多元化的极端的环境下，我们始终是在探讨，到底如何用一个统一的文化内涵来包容我们联想所有的多元化的情况。

　　我们联想多元化现在包括多个方面，第一个多元化是体现在多个公司的文化，我们经常讲联想现在有三条最核心的支流，这个支流第一个是我们历史的联想老文化。第二个文化是我们收购、并购的IBMPC的IBM文化。第三个文化，大家都知道联想高管大部分来自于戴尔，就是戴尔文化。其他我们还有宏基的，就是多元化的多个公司背景形成的文化。第二个是我们多区域的文化，我们包括有四个大区域，每个大区域有自己独特的特点，这是我们当前多元复杂性最明显的特点。所以，现在新的文化团队核心的使命和核心目标是如何创造一个统一的，具有创新思维的赢文化。我觉得这个目标来讲，第一联想文化建设目标是追求高绩效的。第二个，我们是统一的，而不是分裂的。第三个，我们体现联想文化持久的是创新性，我们用创新的思维面对联想面对的新问题，统一我们的文化体系。这是我们当前的一个核心的工作。

　　现在，我简单说说我们联想目前建设这个新文化一个发展的步骤，目前是到哪一个层面了。第一是我们在去年年底，今年年初的时候，聘请了麦肯锡给我们做文化审计工作，从三个维度、九个要素的角度，对我们联想文化进行了一个审计，同时对联想战略进行了一个梳理。通过这一步实现了文化与战略的同步，而且通过战略这样方向性的把握，与联想文化现状的一个对比，发现了我们未来发展的一个方向。在今年1月底的时候，我们提出来我们联想的新战略，以及我们文化的四大优势与五大劣势。这是我们做的第一步工作。

　　第二步工作，我们后来做的是包括两个步骤，一个是抓面，一个是抓点。抓面就是说，第一我们通过高层的充分的讨论，形成联想新的价值观，是基于老联想的基础之上。这个面的工作来讲，我们主要强调的是从上至下的沟通和到位。面的第二件事是我们通过这次审计之后，我们把握住当前影响到联想近期和中期绩效的核心文化问题，我们设计出相应的中短期的行动方案。全部是由杨元庆作为最高的管理团队，向下全面的行动方案的一个推进和落实。刚才说的是面方面做的工作。在点上，我们强调的一点，从我个人的理解，我们现在仍然在推进过程当中，抓的是核心的管理团队。在去年我们是对联想上至杨元庆，下至每一个经理，我们根据联想领导力模型进行了全面的评估和反馈，以及相应业绩的制定，应该说在今年年初的时候，我们这个工作正式完成。基于这次评估，我们联想提出新的领导力模型，结合我们的价值观。这是联想抓点是抓住我们核心骨干队伍，我们的管理层队伍。

　　这个是我们联想目前，据我所知在推进过程当中的一个进展。同时像我来讲，我作为一个刚刚加入到文化管理退伍的新兵，我这边其实有很多困惑。第一个是从我个人角度而言，我觉得联想平台的副总裁，他有一句我特别喜欢的话，他说文化是一条河。这样来讲，作为本身我是一个新兵，同时面临我去协调整个国际文化团队，如果将我们这条河的源头重新找到，并且了解到这个源头当中哪些是我们联想未来国际化，在国际化进程当中需要保持核心竞争力的东西，并且将他延续下去，这是我当前面临的第一个难题。请孝全给我更多的帮助。

　　第二个难题，就是在文化建设方法论方面的了解和掌握。我们以往来讲，我研究以往的企业文化的建设，包括像刚才刘志迎教授提到的，包括联想会议的组织，联想的标识，各个方面的建设。但是，现在从我的学习来讲，到底孰先孰后，孰重孰轻，在不同的阶段以谁为主，这一段在我们推进文化工作中是一个极大的难点。到底各个阶段的重点是什么？这是我思考的一个核心问题。

　　第三，作为我们是联想文化建设的一个新团队，对于我们联想文化团队内部而言，第一是如何保持我们自己的独立性，而不受到高层管理团队更迭的影响。第二个，如何我们的文化团队各种各样的制度，而且和品牌，和我们的人力资源，和多个业务流程整合的一个力量，去团结大多数所有人的合力，并且在各个领域当中发生改变，影响大家的这样一个行为，最终形成我们这样的一个文化建设，这也是我当前面临的一个很大的难题，或者是一个非常重要的一点。因为文化不是独立的说文化制度，他是体现在公司的方方面面，所以这个是我感觉第三个难题。我希望在座各位老师给我这方面的指导和探讨。

　　最后，我再补充一句话，我本身是理科出身，搞量化的。我觉得从我今天，包括我来之前，我说企业文化的量化，其实在我心目当中，我对咱们这种文化量化的工作是有两个期待。第一个期待，我觉得刚才我说了企业文化是一条河，企业文化量化的测评是一个动态的过程，作为我们企业文化工作者，需要一个持续可用的模型，持续帮助我们贯彻。比如说上次是一个这样的感觉，上次是这样一个感觉，如何建立一个动态观测的模型。第二个，也是从测量的角度，我觉得我们文化的工作是为了促进绩效。如何去建立或发现这些绩效当中的关键因素与我们企业文化测量当中的一些变量之间的一些关系，我觉得这个应该是探索和发现的一个关系。我觉得如果要是能够把这样的关系通过大家数据库的积累，给我更多的指导，我觉得对我有非常的大的价值。

　　刘孝全：

　　谢谢林菲，他给我们提出六个问题，第一个是给我们带来一个启发，文化是一条河，企业文化测量就是水文观测站。第二个，他给我们总结了联想的两大优势，看来今天这两大优势仍然存在，执行力强是联想三大发表之一，文化也是联想的法宝之一。典型的是文化传播过程中的密集深度型的。第二个是给我们带来一个新的亮点。根据新的价值观，联想要构建新的领导力模型，这个领导力模型是对在座的企业很有启发意义的。第三个是给我们提出三个问题，这三个问题涉及到非常高难度的工作。第一个是文化源头，联想文化源头何在？第二个是联想文化方法论。第三个文化工作的自身存在价值和使命。我想这三个问题对我们都是存在的，但是我想大家和我一样更感兴趣的是联想文化决策是怎么发生的，因为我们新战略和新文化战略提出来的时候，王育琨就不断有批评之声。

　　接下来，我们请林定丰给我们介绍一下他主管的福建龙岩七匹狼( 22.05,-0.52,-2.30%)的文化。

　　林定丰：

　　大家好，刘老师也就少我是来自福建龙岩卷烟厂，主要品牌是七匹狼，龙岩在福建的西部，希望大家到龙岩来。为什么我热情邀请大家到龙岩，因为龙岩有一个古田会议，我们国家领导人上任之后都会去古田会议，古田会议是一个圣地，去了身体会更健康，事业会更成功，家庭会更幸福。所以，去了之后，我会尽我的地主之宜，接待大家。

　　说到我自己，今天参加这个会议，有几个层面，自己感觉很有缘分。为什么这样讲呢？我原来在学校学的是机械工艺制造设备，对螺丝、螺帽、轴承非常熟悉，但是我对企业文化工作非常感兴趣。因为感兴趣，从1995年开始，广泛学习了今天在座教授专家的书籍和教材，包括王成荣教授、孟凡驰教授、刘教授等的著作，我自己深有体会。所以，1995年开始也写了很多文章，结果被领导看上，2003年把我调到党办，从事企业文化工作。所以，从这个角度感觉到今天可以跟在座的各位专家认识，跟各位嘉宾交流，我觉得很有缘分，否则我一直在搞螺丝、螺帽和轴承。

　　第二个，我觉得这个缘分，因为刚刚刘教授说了七匹狼，我们是烟草行业，现在国际上，包括中国都在掀起一股禁烟浪潮，所以烟草行业也是被受争议的行业。上午刘教授也讲了，企业文化量化到目前为止并不是所有人都很认可，所以应该说也是有一点争议的一个领域。所以我今天作为烟草行业唯一代表参加这个论坛，觉得确实很有缘分。

　　第三个，我觉得很有缘分的，我们龙岩卷烟厂，因为我们是地市级，龙岩是地级市，我们龙岩卷烟在当地财政税收贡献是50%，所以是地方一支独秀。所以到2003年为止，只要官方颁发所有奖项我们都拿过了，五一劳动奖状，全国文明单位，全国先进基层党组织，我们都拿到了。表面上看我们好像完美了，实际上我们领导他知道，内心里面还是感受到我们企业有很多不完美的东西。我们通过我们的量化工具发现，我们的雷达图凹凸不平，甚至有些地方很凸，凸的越进去，就说明越不完美，就是在某一个导向里面越不完美。所以，从这个角度，我能够体会我们企业领导，也有点像张瑞敏先生说的，企业到了这个状态，表面上很完美，效益指标不错，市里面领导也关心，企业领

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