导也是人大代表，但是他自己内心里面也是如履薄冰，战战兢兢。所以，2003年开始提出我们企业要加强企业文化建设，但是怎么加强？不知道。所以，2003年把我调到党办，领导说让一个搞机械的人搞企业文化可能更有效果，当时领导是亲口跟我这样说的，也正是因为领导当时这个决策让我今天有这个机会能跟各位专家、学者、嘉宾一起探讨。2003年刚刚启动，2004年就被调走了，调到福建公司搞行业安全，所以我对今天这个安全文化评价体系深有体会。然后又回去搞文化，然后对整个过程我自己有一个思考，在2006年年初开始跟企业文化公司合作，利用企业文化测量工具对整个企业文化进行测量，进行调研，然后开展了一个体验、两个传播、三个深植为框架的企业文化建设模式，截止到现在完成了体验和传播工作，现在正在深植工作。

　　整个工作我有三个体会，第一个体会是企业文化必须量化，这个量化的必要性，今天的专家学者都说了。我从实践角度谈一谈量化的必要性，通过量化在我们企业发生了几个变化，第一个变化，上至厂长和党委书记，通过我们不断的阶段性汇报和小结，让领导层，到中层，到底下的基层，他们知道这个才叫做企业文化，这个才叫做企业文化建设。原来以为企业文化建设就是抓思想政治工作，就是组织一些体育比赛，开开运动会，原来以为企业文化就是这个东西，原来企业文化量化还那么有科学的工具和应用可以发现企业存在的问题。所以，解决了一个认识问题。通常作为我们企业常常有很多的培训，怎么解决这些问题，把他动员一下，或者请某某人给大家批评一顿，但是回去忘掉了。但是，我们利用这种工具，在企业应用，阶段性汇报和总结，领导自己体会出来原来企业文化是这么回事。所以，去年4月份，我有幸参加第七届五是刘孝全老师组成的企业文化量化培训，我把教材带回去，在厂里面中心组学习的时候，还做了一个专题，跟所有党委领导和中心组成员汇报介绍我这次参加北京培训企业文化量化的经验和体会。领导有又更深一层次体会到企业文化和企业文化量化。这是第一个收获。

　　第二个收获，利用这个工具调研，发现了我们的不足，怎么改进这个不足？理念先行，所以要对我们原有的理念进行重构，原有的理念一些元素是不错的，但是也有的元素我们不具备，特别是在一些比较薄弱的环节，我们没有一些比较先进的理念可以支撑未来发展的一些理念，去引领全厂员工。所以，我们通过努力，通过开展三个月的基层研讨，发动全员征集，全员研讨，历时三个月形成我们的文化理念体系，我们的理念体系不是谁创造的？是我们的员工创造的，所以我们的理念体系深入人心。所以，我们感触非常深。

　　第三个收获，应该是领导层自己给提的要求。我们通过调研，发现我们很多不足，我们的厂长给我提出来，能否通过企业文化调研，发现的不足作为我们企业年度方针目标跟半年方针目标调整的重要思路。我是非常有感触，因为经营层已经把企业文化调研的结果当做生产经验的重要组成部分，而且是调整企业生产经营的一个重要的输入的数据，数据的一个信息来源。今年要干什么，下半年要干什么，很到企业就是拍脑袋，或者是上级领导要求，或者是我们班组研究开放，或者是我这个企业家突然想下半年要干什么。还有没有更科学的？能够发现我们企业真正内部存在的问题，能不能作为企业改变现状的一个重要的思路。最后我们的厂长找我，要把企业文化调研出来的东西，作为一个重要的思路，从这个角度体会。国外为什么没有企业文化部，因为他企业管理的标准已经涵盖了方方面面了。所以，现在我们领导就用这一条，把里面的一些条款拿来看，每一条都是企业文化的内容。所以，从这个角度，为下一步我们自身推动这个工作，我们应该在这一点是比较有体会的。但是，怎么来推进？接下来也要请各位专家，或者有机会的时候，也请在座的到我们企业多做指导。

　　最后，刚才联想的林菲也提到了，通过自己的感受说什么是企业文化，企业文化像一条河。我也有一个体会，我经常讲什么是企业文化，企业文化看不见，摸不着，但是作用又很大，又可以量化，从这个角度我有两个比喻，一个是企业文化像周围的空气，看不见、摸不着，但是没有它，我们活不了。企业文化像电线里面的电，看不见，摸不着，有了它，我们有光明，可以用电器。但是，这两个东西也可以量化，通过量化，我们知道空气里面有80%的氮气，有18%的氧气，还有2%的这个气那个气，有我们社会的进步、人类生活的支持，对电我们也是同样认识的，我们知道电有电阻、电压的关系，知道这个关系之后，我们可以应用我们的电器。我对企业文化量化也是这样理解的。谢谢大家！

　　刘孝全：

　　听完三位发言之后，是不是能够进一步佐证我开篇讲的观点，最鲜活的企业文化往往是来源于企业里面的企业文化实践。三位发言结束，在这个时候我想请我们专家发表一下个人观点，有请王育琨。你看看对谁最有兴趣。

　　王育琨：

　　大家说的都挺好，我学了不少东西，尤其对联想的林菲讲的更感兴趣，因为确实林菲小姐讲企业文化是一条河，这句话让我想起了2500年前克拉克雷特讲的两次不能跨入同一条河流，这一个说法正好和我现在研究联想比较接近，我以前研究联想是以前的概念，当时我2004年，甚至更早的时候，出了一本书叫《失去联想》，失去联想的说法，就是当时在看联想国际化跟多元化都是走下坡路的状况，公司又引起很多的麻烦，就是这种状况透视当时的联想。结果我的书是2004年11月1号出版的，2004年12月8号宣布收购了IBMPC，突然打开了一层天，我们看到了一个新的联想。确实现在杨元庆也在《英才》上说了，我们今天的联想已经完全是国际化的联想，国际化到什么程度呢？就是刚才林菲小姐说的，实际上联想最核心的有三种大公司的文化在里面，一个是老联想的文化，一个是IBM的文化，一个是戴尔的文化。这三种文化，怎么能够整合形成一个新的文化体系，这个是联想，也是我们大家都感兴趣的，这个问题也是我思考的。

　　根据克拉克雷特的建议，两次不能踏入同样的河流，我要放弃以前对联想的看法，要重新研究在新大陆( 9.41,0.50,5.61%)上新联想的特点。比如说三个公司，按理说IBM，或者是戴尔，他们的文化某种程度讲，因为他的公司比联想做的更有名，就更强势。在这种情况下，联想表面上是收购了这个公司，但是相比这三个公司在国际上的定位来讲，文化又是弱势。所以，基于这个原因，联想提出了一个口号和原则，很高兴林菲今天没有提这个原则，这是与时俱进了，因为河流到2007年7月22号，就不提那六个字了，但是那六个字曾经是联想文化整合的核心，哪六个字呢？就是坦诚、妥协、尊重，这是联想杨元庆和柳传志在讨论怎么形成整个联想的新的多元文化，提出的一个原则。个原则也在前不久中国经营报上用整版的篇幅来说这个事，好像是放在很重要的位置上。当时，我感觉联想走了半天还是不对，今天听到林小姐没有这么提，我感觉走对的。为什么说不对？因为林小姐今天在讲联想文化是一条河，联想现在在做的，要找到那条河的源头，来树立起一种新的文化来。而在那六个字里面，就缺了这个东西。当然，咱们也不能说我是给你们高层详细问这六个字怎么讲，坦诚无非是自己坦诚的态度，本体上的一种考虑。再一个就是妥协，尊重，要相互尊重，尊重戴尔，尊重IBM，他们也要尊重我们，我们也尊重自己。最后如果综合的很好的话，就是妥协。我说这六个字没错，但是排在一起作为一个文化的原则就了错。但是，把这个顺利稍微一颠倒，这个文化的味道就出来了呢，怎么颠倒呢？坦诚还是坦诚，把第二个和第三个换一下，第二个是妥协，第三个是尊重，这样一调整，马上味道完全不一样。因为以前最后两个字是妥协，给人的感觉是有原则可以不坚持，或者是怎么样，我就妥协，总得合在一起过日子，有这么一个感觉。但是，你把尊重放在后面就出来一个什么东西？就是这尊重不只是对你本人的尊重，对文化的尊重，更是对行业本质的尊重。

　　从这就引申出一个什么东西呢？刚才林小姐也提出来研究企业方法论，当然今天在座的都是大家，我怎么闯到这个房间里面，我跟企业文化是没有关系的，虽然在外面有人认为我是企业文化的一个研究者。我认为有这么一个方法论，就是借着林小姐说的这个，什么方法论呢？我现在研究企业问题，包括研究企业家，我有一个基本的三维视角，第一维就是本体，从本体的视角，本身存在，本公司、本人的一些特点，本质的一些规律性。就是说这个公司，联想在PC领域，在消费类电子领域，这个领域本身是什么事，这样一些东西要清楚。这是第一维。第二维是本然的视角，如果佛学通一点的话，知道我是从那搬过来的词，本然就我的理解是从关系的角度把握一个本体。就是你本题已经过渡到关系了，你这个关系既有公司各种各样的关系，也有这个公司面临的社会各种各样的关系，还有包括我们在场的，要从这个关系的角度来界定这个。所以，克拉克雷特说两次不能踏入同一条河流，就是这个关系不停在变，你要不停的注意这个关系的变化。第三维视角，就是本真，又是我从佛学上搬过来的概念，确实是我研究企业文化也好，研究企业家个人也好，一个最深层次的东西，在某种程度讲，也可以叫行业的本质，也可以是你的心灵，你的精神，你的信仰，你这个层面要揭示的问题。如果一个文化现象，你从这三个角度去理解，去观察，你就会得出一些不同的判罚，比如针对联想文化，现在咱们以这个案例来说，我就特别欣赏林菲小姐说的，现在在找一种新的源头，在找一种目标。当然你说出这个目标是统一的。

　　林菲：

　　新思维的。

　　王育琨：

　　这一下出来一个新的文化，但是这个文化从我的角度来看，我作为旁观者来看，感觉到还是有点没有离开原来的那种自说自话，老是停留在本体，老是在强调我是什么。但是，在这个市场上为了研究联想，我间一段时间重点研究两个公司的案例，一个公司是惠普，再一个公司是苹果，我今天上午讲了，我在研究这两个。我试图找出来消费类电子行业，他的本质是什么，在这个行业里边，顶尖的企业家，支撑他们思想判断的基础性东西是什么？我发现不管是惠普也好，苹果也好，在这方面要比联想新拟定这个东西跳出来了，跳哪去了？不管是苹果还是惠普，他跳到客户，惠普说我要为为人们提供设备、设施，苹果是要创造令人惊喜的产品，以产品为龙头，形成一个新的供应链的整合。我感觉到这个东西也代表了他们这些企业家最深层次对一种个人价值，对精神灵魂上的一种追求，一种东西，就是到了本真的这个层次上。如果联想整合这个文化，去找那个源头，如果能到这个层次上，就会比麦肯锡在中国做了很多的案例，我不知道怎么做的，失败为多，但是我不知道这条新的东西，是联想本身高层概括出来的还是麦肯锡概括出来的。如果是麦肯锡给概括出来的，我说可能麦肯锡现在还是没有研究这个行业的本质，没有研究这个行当里面顶尖企业家的精神层面上到底有什么有的尺度和标准。如果从这个角度梳理的话，我认为联想是应该树起一套旗帜，因为不要说IBM是强势文化，IBM同时也有官僚体制，你说IBM有好多东西过来，实际上好多东西是腐朽的东西，并不一定是新的。苹果的乔布斯可以在大会上把鞋一脱，用脚指这个指那个，这种自由的境界，可以形成非常强势的文化，我并不是说他摆脚丫子，实际上我说的是这个行业的本真的东西。比如说他iPod超过一个亿，iPHONE五天超过一百万。比如电话产业，他是有一套规则的，但是他是重新颠覆这个规则，我iPHONE重新定义这个要有什么功能，有什么标准，你必须跟我配合，我概括的是真正特？就是用小物件转动整个世界，或者用佛学一个非常好的概念，就是这是空中妙有，佛学一个概念就是空性，他的空性有上千种，上万种，所有本质的东西都是空性，但是这种空性必须有一种载体，必须有一个妙有把这个承载起来，所以我觉得乔布斯是一个佛教徒，他做到了这一点。

　　刘孝全：

　　接下来，我们继续有请宁波移动的邱老师给我们分享宁波移动的企业文化情况。

　　邱林海：

　　各位老师，各位朋友大家好。我可能不像大家有那么多的体会，我更多的是困惑，我本人接触企业文化这个专业名词是近几年的事情，目前来说我们公司正在争创企业文化示范单位。本身我接触企业文化这个名词是这几年的事情，实际上我们宁波公司在过去几年，包括近几年在这方面已经做了很多尝试。比如我们根据集团公司管理到班组的文化理念，在班组当中进行了企业文化墙的建设，比如快乐团队的建设，比如员工天地的建设，等等这些活动。还有其他的一些，比如说我们公司进行的一些廉政文化建设，一些创新文化建设，比如我们四公司营业厅，通过这几年努力，已经把三块创新牌子拿到了。还有一些我们其他的比如服务文化的建设，我们都做了很多尝试和探索。

　　我个人理解企业文化的建设，体现的形式很多，作为我们宁波公司，刚才刘老师已经讲了，我们是中国移动下面一个孙子辈的公司，怎么样在一个中国移动的大背景下面，来找准我们下面分公司企业文化建设方向，我们比较困惑。希望等一下专家给我们一些启发。

　　第二个，因为刚才我讲了，我们在企业文化建设活动过程当中，包括团队文化建设，廉政文化建设，创新文化建设，服务文化建设，这些方面做了很多的尝试。作为我们也是一个基层的分公司，作为我是从事这方面工作的人员，怎么样很好的提炼这方面的企业文化，可能我们也缺少一些经验，等一下也希望得到专家的帮助。谢谢大家！

刘孝全：

　　接下来请中国寰球工程的吕部长给大家分享一下。

　　吕印东：

　　各位专家下午好，我是吕印东，中国寰球工程公司，刚才刘主任介绍了，寰球公司现在是中国石油旗下的全资子公司，这个单位也50多年历史了，是咱们国家第一个化工设计院，历史就不多说了。我们去年八月份和常青基业合作开始企业文化测评，为什么要测评呢？我们出于这样一个考虑，寰球公司2002年新的领导班子上任以后提出企业文化工作的概念，就是明确提出这个，提出了企业文化战略，我们从2002年开始以后，当时就有一个想法，说做事三年回头一看。本来应该是在2004年回头看，因为2004、2005，还有2002年当时的情况，我们单位的归属问题没有定。而且当时我们在中央企业工委，设计院随着体制改革，十家设计院进入中央企业工委，后来进了国资委，归属问题一定没有定下来。当时我们想归属不定，企业文化建设问题，总开关没法开。所以到2004年准备做的时候，听说我们要做中海油，既然要进中海油，母公司要定，进母公司了，我们还是要等等，否则生米做成熟饭，推出一个体系和构架，再改就困难了。在2005年3月份，即将进入中海油的时候，我们经国务院国资委跟国务院批准，最后进了中国石油。经过2005年刚开始进入学习，这一点我们非常明确，就是进入大集团公司，我们肯定要融合，融合就是按照集团公司要求做，把自己的系统先搁置起来，作为特色也好，作为长处也好，我们先搁起来，先学集团公司的，先学会母体的要求。

　　然后经过一年的时间，我们认为需要总结一下，到底怎么融合，体系怎么建立，我们就经过招标，选择了长青基业，去年8月15号开始启动，一直到年底。在我们公司进行了企业文化测评，当时测评是有疑虑的，一个是能不能测评，测评的结果会怎么样，再一个就是测评结果出来和想象不一样怎么办？钱也花了，专业机构也很权威，最后的结构和洋相不一样，怎么办？这个疑虑都有。进行三个多月，四个多月的测评报告，包括总部和二级分公司的报告一次公布，我们感觉这个测评还是有独到之处的。经过这个测评之后，我们制定了一个工作计划，从去年开始到

十一五结束这三年多的时间，要继续和长青基业合作，把我们的体系建立起来。当然，我们这个体系建立也会很难，新的构建工作，今年8月15号也要启动。这是我的工作的一个汇报。

　　做这个工作，我们有一些体会，一个就是企业文化领导必须重视，而且要真正重视，我们寰球公司企业文

化工作走到今天，跟我们领导重视，亲自抓，这是非常重要的。第二个，做企业文化工作要战战兢兢，要低调。我们在理念推行的时候也考虑自己的特点，我刚才讲2002年做这个工作的时候，我们从社会形象树立的工作，从VI形象导入开始。没有MI开始做CI了。实际上我们寰球公司50多年历史了，我们想做这个工作找一个突破点，国有企业这么长时间，对这种方法、思路非常熟悉的，对活动和所谓的运动都非常熟悉。我们不想企业文化成为一个阶段性的运动，就找一个切入点，从VI开始，从标识的规范开始做这个事。通过社会形象的树立，从外围包抄，逐渐从外界反应，让我们的同事，上我们一千多名职工，对企业文化有什么概念，说开始做企业文化了，外界反应真不错，而且从客户嘴里面说出来，开始搞理念的提炼。这是在进入中国石油之前。所以，我们做事的时候，我们特别低调，特别战战兢兢，总怕理念提不准，宣传不到位，或者宣传方向不对，一旦形成这种的话，再改就难了。第三个就是统筹资源，现在我们这个部门的工作架构，我又是党委工作部，又是企业文化部，党的工作除了纪检、工会不在这，其他的组织宣传、党办、统战都在这。所以，我个人的体会，在平常具体操作的时候，需要党委工作部出面的，就以党的思想政治工作形式出面，需要企业文化的，我们就以企业文化的工作部形式出面。所以，我感觉做企业文化工作，大家也在探讨，跟党的思想工作结合，如何结合，有什么区别，异同点。现在，我们研究没有那么深，但是在实际操作过程中，感觉效果不错。

　　刘孝全：

　　下面请肖主任给我们分享一下杭州移动的经验。

　　肖锋：

　　各位老师，各位同事大家下午好，我是在座的各位当中的一个新兵，因为党群办这个工作划到我们人力资源部是4月份的事情，也就是说我完全是一个小学生。上午听了各位专家的论坛和学术交流，受益匪浅，我本人接触企业文化，可以说也就是在最近这一个月，因为我们集团公司要在今年对企业文化示范基地创建工作进行验收，我们其中我们杭州移动是申报单位之一。为了创建企业文化示范点，获得集团公司验收达标通过，我们在上个月组织了一次企业文化创建工作的工作汇报，也就是在做材料汇报过程当中做了一个系统性的总结，这样我才接触到了系统文化，也就是杭州公司企业文化是怎么做的，可以说没有任何经验，只能说有一些粗浅的体会。

　　我想刚才刘老师也说了，杭州移动十年来，我们1997年从电信剥离出来以后到现在十年，十年以来，去年应该是第六任领导了。十年里面换了六任领导，包括整个班子调整。为什么企业的业绩一年比一年好？是往上走的，而不是像有些企业那样，班子调整以后，老是要走一个回头路，然后再重新开始起来，有一个比较曲折的过程。

　　我想我个人体会，在总结材料的时候感觉到有几点。第一点，首先是一个大背景，也就是说我们中国移动整个独立运营以后，特别是上市以后，他的运营机制是按照一个上市公司操作的，他从组织架构，制度建设，一些内部管理方面都是全新的，基本上是脱离的原有的自由化经营和国有经济的运营模式，他的制度比较先进。也就是说他是重新开始，他有很多创新的东西，所以起步比较健康。第二个就是我们中国移动企业文化创建比较早，我们中国移动实际上是两次创业，两次跨越，第一次创业是1997-1999年，第二次创业是1999-2001年。两次创业结束以后，实际上我们已经是树立了一个优秀企业的标杆，目前是从优秀到卓越的跨越，第二次腾飞。在第二次创业过程中提出的企业文化建设的过程。在实现第二次创业完成以后，同时进入第一次飞跃期的时候，也就是整体上市，31个省市自治区全部在香港和美国上市之后，自身有很大变化，这个时候提出一个企业文化创建。经过几年的工作，大概2005年又重新对原有企业文化创建工作做了重新梳理，提出新的企业文化工作的思路。现在社会上都比较知道，也比较清楚，我们企业的愿景是成为卓越品质的追求者，他的使命就是创无线通信世界，做社会栋梁。他的理念就是四个字，责任和卓越。这个也就是一个大的背景。

　　作为我们杭州移动来说，他的且文化创建过程，我个人认为一个是历史积淀过程，不可能是今天提出来，明天就可以实现，有一个比较长期的过程，有一个积累。包括传统文化，包括西方管理学方面的融合。第二个，他是后积薄发的过程，他可能在前人几任领导，包括所有员工共同努力之下，有一个积累过程，然后他到了一点的时候，可能会爆发出来，成为一个亮点，我认为是后积薄发的过程。第三个，我认为是企业文化根本上说，作为我们中国移动下面一个子公司，实际上是一个地市公司，实际上他是一个执行力的文化，这个执行力的文化，是有一个一以贯之的，如果中间断层的话，这个文化肯定是要失败。具体来说，我认为在文化创立过程当中，一个就是目标比较清晰，我认为我们杭州移动整个企业的运作不仅仅目标非常清晰，始终围绕一个导向，两个维度，就是以市场为导向，两个维度就是客户满意度和员工满意度。我非常赞同王教授说的企业文化是不是成功就是感觉问题，一个是客户感觉，一个是员工感觉，我认为我们杭州移动企业文化创建比较成功，我认为就是围绕这两个维度开展，所以比较顺利。再一个，我认为企业文化创建，我刚才听到刘教授讲他有一个中间桥梁的作用，就是领导者文化和员工文化，领导者文化是经常变换的，因为他的风格不一样，思路不样，还有员工也是流动的，像中国移动也是多元化的文化组成的团队，因为年纪比较轻，高学历的占多数，在这种情况下，思维是活跃的，员工文化也是变动的。这两者之间怎么结合？我认为是中间管理层，中间管理层决定了这个企业文化是否能够成功的关键。杭州移动六任班子调整，我们杭州移动中层几乎没变，所以执行力非常向，目标比较清晰，两个维度抓的比较牢。这样经过几年的努力，形成了一个比较好的制度文化，一个执行文化，上下比较一致，所以取得了比较好的业绩。

　　再一个，我认为关键一点，我认为我们做企业文化不是另搞一套，我个人认为实际上是跟企业经营密切相关的，实际上企业的经营成败就是企业文化是否创建的成败，我认为企业文化是软实力的体现。实际上企业文化创建要把文化力转化为生产力，如果是文化力不能转化为生产力，这个企业文化创建肯定是空中阁楼，是不会得到领导认可，不会得到员工认可，这个企业文化肯定不会创建成功。最近，我们杭州移动根据杭州市政府的提出的，也是我们国家目前唯一提出城市品牌的，杭州目前在建生活品质之城的品牌，这个品牌是目前我们国内唯一城市当中提出来的，在政府当中提出来创建品牌的一个城市。杭州移动也是根据政府目前打造品质杭州，品质移动的文化品牌。

　　刘孝全：

　　因为时间关系，我们就不安排台上台下的互动了，因为还有三天的时间，大家可以交流。刚才大家介绍了他们的经验和体会，我觉得有很多的东西没有挖掘出来，在后面三天的时间，我们可以把他们的案例进行分析。

　　下面，由于

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