李炯

　　当越来越多的企业开始建立企业大学的时候，我们需要关注的是，这些企业大学是有效的吗？

　　1956年，一个名叫拉尔夫·科迪纳(RalphCordiner)的人在美国纽约州哈得逊河谷畔一块52英亩的土地上建立了一个学院，这个学院日后被美国《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”，这就是克劳顿学院。拉尔夫·科迪纳就是通用电气当时的总裁，克劳顿学院的建立标志着企业大学这一游离于传统商学院教育的企业培训新模式的诞生，从这里走向GE金字塔顶端的包括前总裁杰克·韦尔奇和现任总裁杰夫·伊梅尔特，有超过170位《财富》500强的CEO从这里走出。

　　1993年，摩托罗拉将企业大学的理念带入中国，彼时企业大学甚至商学院这样在如今看来非常时髦的字眼尚未引起关注，摩托罗拉大学为员工提供每年超过40小时的培训课程；随着大量生产环节被外包，只留下核心产业。2002年，摩托罗拉大学开始对供给商等外部企业开放，其六西格玛质量治理课程成为国内最受欢迎的企业大学课程之一。

　　除了GE和摩托罗拉，麦当劳、惠普、西门子等企业大学都为我们所熟悉，凯洛格(北京)治理咨询有限公司副总裁王玥向《第一财经日报》介绍，目前的世界500强企业中有80都建立了自己的企业大学，2006年之后，国内企业对于建立企业大学的热情逐步体现，中国移动、中国联通、华为、平安、国美、春兰等企业都建立了自己的企业大学。

　　企业大学是什么？

　　对于国内大部分的企业来说，首先需要弄清楚的问题是，企业大学和传统的企业培训部有什么区别？

　　美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮·梅斯特(JeanneC.Meister)在其著作《企业大学》(CorporateUniversities)中指出，企业大学与传统培训部区别的焦点在于从一次性培训活动(侧重培养员工的个人技能)转向建立持续的文化(员工之间互相学习，分享创新和最佳时间，着眼于解决实际的经营问题)。

　　举例来说，摩托罗拉的核心课程是六西格玛，而西门子的核心课程是S系列的领导力培训教程，这些跨国企业的企业大学的核心课程都是区别于技能培训的治理内容，惠普则将员工培训的部分交由教育培训部来完成，惠普商学院专门负责对外部客户及合作伙伴分享其近70年的治理经验。

　　从这个意义上来说，企业大学更关注的是对于企业内各种资源的整合，不仅对内部的治理人员进行治理方面的培训，还承担着对外的包括品牌、文化宣传以及相关关系人的公关。

　　闻名经济学家托马斯·弗里德曼(TomasL.Friedman)在其著作《世界是平的》中阐述了碾平世界的十大动力，公共关系专家罗振宇认为其中的“外包”是现阶段对于企业来说最强大的力量，“我们需要思考的是，把所有的功能都外包之后，企业最终还剩什么？”

　　“禅宗有个入定的办法，老师父往往告诉徒弟，你在不能摒除所有的私心杂念的时候就思考一个问题，你就问自己‘我是谁？’，当你真正弄清楚了这点，你就得道了。”

　　罗振宇把剩下的东西称作企业的“最终的核心价值体”，“这种看不见摸不着但又存在的东西往往是最有价值的，它有时体现为品牌、有时体现为组织方式、有时体现为企业文化”，所以建立企业大学的意义就在于给外包之后最后剩下的企业的核心价值找一个“运行平台”让其能够被员工理解并传承下去。

　　这种传承有时候并不单单在企业内部，惠普商学院就给了我们一个榜样。惠普商学院隶属于其客户服务部而非人力资源部，这个“中国职业经理人的黄埔军校”完全定位为对外培训服务领域，为惠普的合作伙伴和其他企业提供领导力培训，联想少帅杨元庆和郭为都曾经是惠普商学院的客户。

　　一些跨国公司的企业大学不仅为供给链中的上下游合作伙伴提供培训，也把触角伸向相关的客户和行业主管部门，以某闻名IT企业为例，其企业大学在培训的过程中，潜移默化地输出自己先进的技术和商业解决方案的思路，从而影响最终用户的购买决策。

　　拖累有效性的误区

　　凯洛格(北京)治理咨询有限公司对34个行业的100多家国内外企业大学进行调研，并于今年5月发布了《2007企业大学白皮书》。凯洛格的调查发现，跟国外相比，中国的企业大学建设碰到最大的障碍在于高层躬身力行的力度不足。

　　“GE的前总裁杰克·韦尔奇在上任之初就给自己定下一个规矩：每年要来GE克劳顿治理学院为治理人员授课8次，21年间他基本实现了这个承诺，唯一的一次缺席是因为他正在接受心脏手术，这也是为什么后来克劳顿学院将负责教授领导力模块的部门改名为杰克·韦尔奇领导力发展中心。”王玥说，“GE以杰克·韦尔奇为表率，在治理层中形成了一种以在培训中心授课为荣的良好氛围。”

　　相比较而言，“国内的很多企业高层爱讲话，但不爱讲课。”王玥认为对于企业大学来说，高层参与是最重要的推动力量。

　　第二个误区在于企业大学的讲师体系。

　　通常，企业大学的讲师资源有两个来源，一是来自企业外部，主要是行业专家、治理专家、高校教授等；二是来自企业内部，主要是内部专职培训师、企业高层治理人员、技术专家和业务骨干等。

　　凯洛格的调查显示，仅有8的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70，而在全球范围来看，越优秀的企业大学，愈能很好地开发企业内部讲师资源。在GE培训发展中心，外部讲师的聘用只占10~15，他们会不定期邀请一线高层治理人员(如CFO、CEO等)来兼职授课。

　　“成熟的企业大学70的讲师来自内部，只有30的讲师来自外部。”王玥曾经在碰到过一个GE中国照明事业部的营销副总裁，这个在GE工作了15年的副总裁用4个月的时间在培训发展中心开发他的课程，又用两个月的时间在教授他的课程。王玥很好奇地问他在培训中心的半年会不会损失很多收入，因为这个讲师一年的销售奖金可能数以百万计，得到的回答是：“不错，我损失很多金钱，但是我觉得很有价值，因为我在这里讲课对我来说是职业成就。”

　　这件事背后隐藏着一个重要的命题，就是如何激励内部讲师。企业大学需要有良好的氛围和机制去激励内部讲师在企业大学这样一个平台上去和自己的同事以及合作伙伴共同分享自己的经验，这种分享的文化一旦形成，对于企业的发展和团队的凝聚将起到不可估量的作用。

　　第三个误区在于企业大学的组织定位不清。

　　“我们经常会碰到的一个问题是，企业大学究竟应该属于哪一个部门管辖的？”中国企业大学联盟秘书长、益策(中国)学习治理机构总经理李发海认为成熟的企业大学应该是直接归属于企业战略层面的，“平安金融学院的校长就是总裁马明哲，企业大学直接向最高治理层负责，采用类似架构的还有GE培训发展中心、安利(中国)培训中心等，假如仅仅是人力资源部的下属机构，企业大学更多的只能被动进行一些技能性的培训，而无法在战略层面上为企业培养治理人才。”

　　王玥认为：“一些企业将培训部改名

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