(美)埃默里大学市场营销教授/杰迪什·N·谢斯(供《IT时代周刊》专稿)

　　在各自行业里高高在上的一些公司为什么会忽然陨落？或许，堕入骄傲自满、傲慢自大、能力依靠、竞争性短视、扩张冲动、醉心于扩大公司规模或不思进取等陷阱，都是这些公司遭到失败的主因。但与其它原因相比，傲慢是最主要的因素。

　　傲慢的标准定义是：无礼地展示出优越性或妄自尊大、骄傲、傲慢无礼或者蔑视的态度。傲慢与自我意识的膨胀密切相关，导致太过沉迷于自己的想法，而不屑于倾听别人的声音。傲慢还是一种与实际不符的过分膨胀的自我形象。在古希腊戏剧中，傲慢或狂妄自大是导致伟大英雄没落的“悲剧性缺陷”。在当今世界上，大公司亦因为同样的毛病而频频失足。

　　如何避免掉入这些陷阱？

　　傲慢的代价

　　最可能产生傲慢的一种情况是，一家公司通过取得令人意想不到的成就，一举夺得行业老大地位，并在随后成功扛住了一波又一波的竞争、监管甚至舆论冲击。很自然地，这样的一家公司会开始相信，外部势力微不足道矣，能奈我何！然后媒体和公司利益相关者(供给商、经销商等等)的认可使其更加确信这一点，同时使其声名远扬。这是“从优秀到卓越”的真正含意：公司并没有改变，但其成就被喜欢夸大其词的媒体过度吹捧。渐渐地，这家趋于傲慢的公司开始相信媒体的炫耀是真实的。然后就是我们熟悉的故事：成功本身招致失败。

　　有一个非凡好的例子，就是通用汽车。阿尔弗雷德·P·斯隆先后担任通用汽车总裁和主席前后长达33年。在他担任掌门人期间，通用汽车成功攀上美国企业界顶峰，并发展出极致傲慢的文化。这难道不是情有可原吗？该公司在竞争中大获全胜，控制了自己的劳动力，游说于国会议员，俘获了消费者的心。从上世纪30年代开始，就牢牢把持着世界头号汽车制造厂商的地位。到1941年，通用已占据美国汽车市场40以上的份额，并且还在继续提升中，对比20年前它仅占12的份额。

　　在打败竞争对手方面，斯隆最伟大的胜利并非超越福特，也不是超越被通用远远甩在后面的国外厂商，而是通过彻底摧毁国内有轨电车行业的发展，为通用建立汽车业霸权，以及为美国汽车文化的普及铺平道路。在上世纪20年代初，美国仅有10的人口拥有汽车，而斯隆清楚地熟悉到他真正面临的竞争所在。他不仅把当时的有轨电车线路全部买下来并拆除，还策划了一场大规模的运动来说服美国消费者，即汽车才是他们真正想要的交通工具，这的确是足以激起傲慢的了不起的成就。

　　通用汽车对待公司基层工人的傲慢态度在1937年被曝光，当时流水线工人罢工，导致通用在弗林特工厂的生产陷入停顿。斯隆起初要求州长出兵镇压罢工，但州长要求通过谈判解决。最后，1940年劳资双方达成一份永久协议，答应通用工人加入全美汽车工人联合会，但通用和工人之间的关系依然尖锐。在1970年至1980年期间负责UAM通用汽车事务的欧文·布鲁斯通看来，通用在这段时间暴露出的不良症状在大公司中并不罕见：即治理层处于做决定的强势地位，工人们则只能默默服从。“这是典型的傲慢态度，”布鲁斯通说，“而且非常令人反感。”

　　也许通用汽车的傲慢态度致命性的体现，是在应对上世纪七八十年代的“日本汽车入侵”之中。随着消费者品味开始改变，以及美国家庭需要购买第2辆车作为上下班代步工具，通用本来可以尝试制造极富竞争力的小型汽车。但是相反，它犯下了战略错误，让旗下经营庞蒂亚克、别克和Olds品牌的经销商销售本田、丰田和尼桑汽车。此前，欧洲汽车厂商都只能占据很小的一块细分市场，甚至大众汽车在美国市场的份额也从未超过2.5。

　　丰田汽车的崛起，再次说明最危险的竞争来自于低质低价的竞争对手，这只是众多例子中的一个。利用价格作为其最诱人的卖点，它们成功地在市场上站稳了脚跟。它们的上游竞争对手普遍将其称作轻易被淘汰的“垃圾产品”贩子，或干脆对其置之不理。但是，假如这些劣势的竞争对手在保持相对成本优势的同时提高产品质量，则它们的产品对顾客而言将具有无法抗拒的高性价比。一旦它们占领低端市场，它们将通过开发高度创新性的豪华汽车，酝酿进一步将触角伸向高端市场。

　　现在，这样的故事正接连上演，应该引起人们的注重了！

　　大公司如何产生傲慢文化？

　　最大最强的公司是如何产生傲慢文化的？波音公司为业界提供了另一个例子。手握为一战时美国海军制造练习飞机的合同，比尔·波音在1916年创立了波音飞机公司。一战后，波音与风冷发动机开发商弗雷德里克·伦特斯勒合伙组建了联合飞机和运输公司，从事飞机制造和运输业务。1934年美国政府施行新的反托拉斯法规，该公司被迫拆分，波音飞机公司被独立出来从事飞机制造业务。

　　凭借二战大馅饼，波音占据了商用飞机制造行业的头把交椅，其307平流层客机是世界上首架带加压客舱的客机。1958年，波音推出第一款成功的喷气式客机707，引发飞机制造业革命。在接下来的10年里，波音又相继推出了727型和737型客机，巩固了其全球民用飞机行业领导者的地位。的确，当时没有人能够跟波音抗衡。在1997年以160亿美元收购麦道公司之后，波音亦成为世界上最大的航空航天公司。

　　其实，在波音试图吸收麦道时，这家习惯一意孤行的飞机制造巨头开始步履踉跄。在1999年与美国劳工部达成的一份协议中，波音承认，其向女性和少数民族治理人员支付了过低的工资，该公司为此支付了450万美元的积欠工资，并提出了结此事。在这一年之前，波音同意向现任和前任的非洲裔美国员工支付1，500万美元，和解2起集体诉讼官司。据《西雅图时报》指出，波音也许难以改变许多员工视为“恐吓性”的公司文化。与此同时，一名波音工程师和该公司第二大工会的一名理事会成员向该报表示，波音的光环正在褪去。他们说：“员工流失已到历史最严重程度，尤其是经验丰富的员工。员工士气调查得分急剧下跌，裁员和换岗导致员工普遍存在不安全感。”

　　与麦道合并之后，波音在财务状况上也表现欠佳，因客机生产积压，相关成本损失了30亿美元。担任麦道首席执行官的贺师统在两家公司合并之后被任命为波音副董事长，他被授权实行必要的强硬领导策略来收拾乱局，并让公司重新把重心放在基础业务上。

　　但此时，成立于1970年的空中客车作为法国、德国、西班牙和英国合作的产物，在4国政府的鼎力相助之下迅速成长为波音的竞争对手，但波音没有发现这个问题。2003年，不可思议的事情发生了，波音公布将把当年飞机产量削减至280架，而空客维持当年300架的产量猜测不变，这样，空客就名正言顺地接过“世界上最大飞机制造商”的头衔。2004年，空客称实际接到366架客机订单，而波音仅有272架，这是怎么回事？

　　如《财富》杂志在2003年的报道称，空中客车能够迅速登顶，部分应归功于该公司成立时间较短的优势，这使其更加灵活和独树一帜，不受旧的经营方式所阻碍。波音陈旧的生产体系可以追溯到二战时期，一个更大的问题是，波音无法复制空客的创新之处，例如更宽的机身，能够在多个飞机上使用的座舱设计，以及电子飞行操控模式。波音在改进飞行操纵方面睡着了，被长期以来压倒性的市场优势麻痹了。

　　波音的问题在于其“傲慢和狭隘的”文化。《财富》杂志指出，空中客车的后来

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