岳占仁

　　一家英国公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司产品主要面向美国市场，公司把研发、生产和销售中心分别设在了英国、瑞典和美国。为了解决一个全公司范围内的问题，英国的工作人员拟了一个方案，发给瑞典和美国的公司征求意见，过了许多天，没有收到任何反馈，于是就分别向他们询问情况。瑞典的同事说，我们根本就没有看这份建议书！而美国人则回答说，你们拟的这个方案很好，我们已经采取了相应的措施，问题解决了。

　　这是IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉·莫尔顿·瑞格(SaraMoultonReger)在咨询服务中碰到的一个真实案例。她分析说，在上面这个案例中，瑞典人之所以根本不去看那个方案，是因为他们觉得自己被冒犯了：他们作为相关人员，在这份方案拟定时竟然没有获邀参与讨论，最后仅仅让他们就一份已经落在纸面上的东西“提供反馈”。而美国人的做法则让英国人觉得自己被冒犯了，他们竟然没有经过反馈和达成一致意见就直接付诸行动了。

　　——这些冒犯都是在不经意间发生的。莎拉认为，一些治理人员熟悉到企业文化的重要性，但是往往感到无从下手，这是因为企业文化是一个复杂的问题，它实际上受到组织内外许多因素的影响。从组织内部来看，领导人的特质、企业战略、核心价值观、员工队伍的特点、公司历史、规模等都是重要的变量；从组织外部来看，企业经营所在地的民族文化、行业特点、政府制定的规则等都会直接影响到企业文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜欢从一开始就参与其中，这既与瑞典的民族文化有关，也与瑞典公司的做事风格有关；而美国人就是天性积极主动，愿意尝试，“我们总是喜欢先试一下，假如有好结果，就与别人分享。”另外，从案例中也可以看到欧美商业环境的差异，在欧洲业务受管制较多，所以人们比较小心谨慎，在美国行动则相对自由。

　　企业文化的复杂性还反映在人们对“文化”概念的众说纷纭上，企业文化研究领域的奠基人埃德加·沙因在《组织文化与领导力》一书中列出11种关于企业文化的定义。这些概念都提供了一个特定的熟悉企业文化的视角，但是作为一名务实的企业文化顾问，莎拉认为真正重要的是让治理者和员工能够通过一种方式，来更直接、更客观地理解企业文化，只有让文化变得“有形化”，才能够有助于在组织中迅速达成共识，并且把这种共识贯彻到实践中去。

　　文化“有形化”的方法

　　文化怎样才能够“有形化”呢？莎拉和她的同事在IBM企业文化治理工作实践中提出了两种行之有效的方法：一个是围绕“企业惯例”(BusinessPractices)来把握企业文化，另一个是“成果性描述”(OutcomeNarratives)，简单地说就是通过讲一个个结构化的小故事，来帮助企业人士就特定情境下做事的原则和期望值达成共识。

　　2002年，莎拉以企业文化顾问的身份参与了IBM并购普华永道咨询公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小组会议上，大家讨论到IBM和PWCC在决策制定、工作流程等方面的差异，有人把这些差异称为两家公司之间的文化差异，但是PWCC一位业务领导表示，“我们不认为这是‘文化’，这只是我们的‘企业惯例’罢了。”结果这个说法很快得到与会人员的一致认同。

　　莎拉认为“企业惯例”的确可以作为企业文化的一个很好的替代概念，它虽然不能够完全涵盖企业文化的全部内容，但是这一概念显然为我们提供了一个以业务和实践为核心来理解和把握企业文化的维度。“企业惯例是企业文化的一部分，是漂浮着的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影响。”莎拉说，可以把企业惯例理解为一个组织的集体习惯，一双驱动人们行为的‘看不见的手’。企业惯例的好处是为企业的使命、愿景、价值观等提供了着力的方向，帮助人们把这些企业的基本原则贯彻到日常行为中去。

　　企业惯例可以通过回答问题的方法得到迅速识别。例如，要理解一个公司在决策方面的惯例，可以问这样一些问题：谁是决策的制定者？他要做的是什么类型的决定？决策制定过程中员工的作用是怎样的？决策做出时人们的意见是否一致？假如是，是在哪些人之间一致？人们愿意在一些决策上投票决定吗？什么样的决定要中心集权决策，什么样的决定要地方分权决策？决策做出后谁能确保后续的执行？等等。当然，在企业里面收集问题答案可能会存在盲点，因为在企业官方的说法和实际的激励方向以及员工的做法之间经常存在偏差，这时就需要研究者的直接观察和利用来自第三方的独立信息做出辅助判定。

　　莎拉认为，企业惯例是一个很好的理解和把握企业文化的途径，一般通过20~30条企业惯例，我们就可以很好地了解一个公司特有的“集体习惯”。但是对于指导员工具体行为来说，企业惯例的概念还是显得太过笼统。例如“担负起个人责任”可能是一个公司的惯例，但是显然它的具体含义要视特定情境而定。在某些情况下，个人责任可能就是亲自把问题“搞定”，而不需要与其他人沟通；但是在另外一些情况下，个人责任可能就意味着需要你牵头组织一个团队来解决问题；有时候个人责任还需要马上征求领导的意见。

　　“成果性描述”就是帮助员工明确自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，这些结构化的小故事需要包含这些要素：1.情境设置(描述可能面临的情况)；2.期望的结果；3.相关角色(明确合适的时间以及合适的人)；4.行动(解释每一个角色应当怎么做)；5.其他考虑的因素(针对该特定情境需要考虑和细化的信息)；6.参考(需要遵循的价值观、原则、政策等)。

　　“成就客户”是IBM的一条核心价值观，但是假如IBM的员工在向客户提供服务的过程中受到对方的欺侮该怎么办呢？他们应该忍气吞声地默默承受，还是以牙还牙与客户恶语相向呢？“成果性描述”针对的就是诸如此类难以抉择的情况，它会告诉员工，“任何人都没有权力侵犯你的尊严”同样是IBM基本的企业惯例，公司希望员工能够努力地、有尊严地工作，在这以原则与“成就客户”的价值观发生冲突时，员工应该理智地把业务问题和人格问题分开，这样将有助于问题的顺利解决。“我们不想和你打架，这是我们做事的原则，希望你能够尊重。同时作为合作伙伴，我们也会尽全力解决你们的业务问题。”

　　由于这些小故事都针对员工们感到困惑的情况，所以调研和撰写工作并不轻松。莎拉的建议是首先要让擅长写作的员工来负责这项工作，调研和撰写过程中要考虑周全各个利益相关方的因素，最后要让领导审核，确认撰写的内容与他(她)的意图相一致。

　　为什么讲故事可以作为企业文化治理的有效工具？这是因为，正如语言学、心理学等领域的研究表明的，故事是人类记忆的主要方式，也是我们理解世界的一种基本的思维手段。美国西北大学计算机和心理学教授唐纳德·诺曼指出：“故事是重要的熟悉事件，因为故事将信息、知识、场景和感情压缩成了一个记忆包存进人的大脑里。”莎拉希望IBM这种讲小故事的方式不仅能够帮助员工熟悉和理解企业的文化和价值观，还要帮助他们把关注点集中到企业成果上来，帮助他们用正确的方式取得正确的成果。

　　正确与正确之间的冲突如何化解

　　在经济全球化的背景下，兼并收购、对外合作成为许多企业经常性的工作，不同背景的企业人士在沟通和合作过程中文化冲突时有发生。麦肯锡的调查报告显示，七成左右的企业

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