制造业是机器的大规模生产，服务是人与人的交流，人员的素质和文化转变将是碰到的主要问题

　　□ 本刊记者 冯宗智

　　“占据行业技术制高点”、“劣质产品将使你我丢掉饭碗”、“质量已经是我们的一种意识”。从这些口号中，我们能够体味到温州企业的文化内涵，凭着独特的发展模式，温州得到了“中国电器之都”、“中国鞋都”、“中国金属外壳打火机生产基地”等国字号生产基地的称号。

　　然而，在国际产业链中，外国企业控制了高端，耗费的资源少，利润稳定且丰厚。意大利和西班牙是欧洲高端品牌的工作车间；中国台湾成为了跨国品牌的设计中心；印度凭借高素质、低价格的人才成为了美国硅谷IT企业服务外包基地……中国企业只能分工到最低端，耗费了大量的水、电、煤等资源，却得到了一个倾销的罪名。

　　“中国制造”转型势在必然，那么，在向服务业的过度中，如何解决好人员和文化问题呢？

　　放在第一位的是客户，而不是产品

　　对于一个成功的服务企业而言，渗透在其文化中最重要的部分就是将客户放在第一位。假如所谓的企业文化就是文员无精打采地嚼着口香糖，维修部的员工争执不休，销售员把客户晾在一边却忙着聊自己的私人电话，而对这一切，公司治理层又不闻不问，那么顾客如何忍受？

　　服务的品质将决定企业未来的命运。海尔公布自己已实现了向服务业的转变，成为服务型企业，海尔也因此成为最受客户青睐和发展最快的企业。

　　用张瑞敏的话来说就是：“无论什么行业都需要经过服务化的改造，使之变为服务业，服务不仅仅是售后服务、维修，而是要满足用户的需求，包括满足潜在的需求。”

　　企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？细微之处见真诚。“顾客永远是对的，”张瑞敏说，“不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”

　　一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海尔并没有就此罢手，海尔治理层就此进行了认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人都读懂才行。

　　由此可见，海尔的“真诚到永远”不只是一句广告语，而是海尔为客户服务的准则，为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计，并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们提起海尔，能够自然地联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。

　　顾客从踏进企业那一刻起，就开始对你的企业的服务品质打分。“只要你的服务不能让我满足，我就不买”。而这些日益高涨的“需求呼声”，恰恰正是厂家千载难逢的商机，是急待我们厂家去经营的短缺资源，它在当前尤为稀有，称得上是“软黄金”，而有些企业仍然麻木不仁，仍在抱怨顾客挑剔，抱怨市场难做，没有看到当前已处在“感受消费时代”，顾客不是买价格而是在买价值，服务和文化附加值已成为影响消费者的要害因素。

　　制造业所需要的是一个包括顾客在内的开放系统，一个能够及时收集和处理市场信息的系统，需要建立客户服务部和“快速反应部队”，按照客户的需求进行开发与生产，需要制定一个包括顾客为内容的经营战略，而不是关起门来按着自己的思维和意愿埋头搞生产，以我和我的产品为中心，经营和销售顾客不喜欢的产品。

　　组织结构服从企业文化

　　由于雇佣人数的上升，以制造业为导向的企业存在着一种专业化和标准化的发展趋势，但对于服务业而言，减少层次、模糊结构才是可行之道。

　　与传统结构理论出现的矛盾使人们相信这样的说法，即使为了服务业取得更大的收益，我们必须让结构倒置。

　　治理大师彼德·德鲁克指出，各种大型企业都将随着服务业大幅度地削减治理层次，减少治理人员，并且给一线的人员更多的自主权。在他看来，21世纪，一般的企业更有可能类似医院、大学、交响乐团之类的组织结构，由于团队的工作形式，授权的方法得到了广泛的应用。

　　一个服务型企业的组织结构必须服务于企业文化的建设，因为企业文化是保证高水平的服务质量。在大多数情况下，这种文化就意味着权力分散，治理层次减少，治理方式灵活。

　　在公司的组织结构变革进程中未能对可能遭遇的阻碍进行充分的猜测并且加以克服，从而使公司陷入困境的个案方面，施乐公司(Xerox)是一个很好的例子。施乐公司长期以来一直占据着复印机行业领军者的地位，该公司于十九世纪早期开始转向围绕“文件”为核心的战略。该项改革将引导施乐公司更加关注客户对完整文件的需求，从而使施乐能销售具有创新性的产品，并提高劳动生产力。为了这一战略的实施，施乐公司将销售队伍从原来的按照地域划分，改为按照具有文件共性需求的行业团队划分。

　　但是，施乐公司的销售队伍虽然在向办公行政人员销售设备方面游刃有余，不过他们却未能接受适当的培训，从而导致他们无法达到向IT技术人员销售设备所需的技能要求，而这些IT技术人员正是施乐公司“文件解决方案”的目标客户群体。销售人员抱怨太多时间花费在会议上，而不是用于走访客户，他们还担心这些变革将会破坏长期以来已赢得的客户关系。与此同时，客户也不是十分欢迎这些变革，有一些客户甚至并不需要所谓的解决方案。施乐的组织结构变革实施过程一片混乱，不但公司受到重创，而且其首席执行官也被迫辞职。公司在组织结构变革时所面临的阻碍通常属于公司文化的范畴。公司文化既可以协助，也可以破坏公司的市场化导向调整，在公司文化已经十分成熟，并且形成了一些扭曲的观念时，阻碍就会随之而来；一些此类观念的例子有：销售队伍“拥有”客户，或者“谁愿意买产品就卖给谁”，或者“客户并不清楚自己的需求所在。”

　　当公司员工关注的重心聚焦到客户的完整体验时，组织结构变革才能获得成功。这意味着，公司要能够提供优秀的信息系统，使客户能够从单个接触点获取完整的信息。这还意味着，公司能甄选出能够反映客户满足度的绩效考核标准，并把激励措施与这些考核标准相挂钩。除此之外，成功的组织结构变革过程不会停顿，因为市场一直处于变化之中。治理人员必须对客户化导向战略所产生的成本问题进行认真的评估，从而确定所增加的成本是否会削弱他们的市场竞争力。

　　服务人员是个节点

　　——假如我们只会衣来伸手，饭来张口，只会要这要那，我们可能干不了服务业，我们鉴别不了饭菜的好坏、地板怎样算干净，还有对“火候”、“方寸”这样的词意越来越生疏。

　　——假如我们只习惯自我，习惯表述自己的感受，我们缺少角色转换，缺少对别人的亲情，没有超出自我感受和感受众人之理，我们也干不了服务业，我们只能干被服务业。

　　——假如我们不知道尊重合同确定的期限，我们不能接受为了

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