作者：张一君

　　“他刚刚从韩国接受技术培训回来，公司重用他的时候还在后面，为什么选择离职？”作为京东方的人力资源总监，侯涛怎么也想不到公司刚刚花重金培养的高技术人才会如此快地选择离开。

　　京东方不是唯一的痛苦者，许多本土公司都面临这样的问题，《劳动合同法》的实施让这种状况更加恶化。“在员工离职这件事情上，企业目前基本上没有任何作为。”侯涛说不管是否和员工签订离职赔偿协议，员工一样说走就走，离职赔偿别说不好讨回，即便能够讨回也不是企业想要的结果。《劳动合同法》对员工“无因离职”的规定让员工的离职决定前所未有的轻而易举。

　　让薪酬体系跟上员工的进步速度

　　杨婷是北京一家房地产公司的员工，接受公司国外酒店治理专业的培训刚刚满一年，因为不满薪酬的增长决定离开。在同人力资源部面谈的时候，人力资源部的人问她：“为什么不再等一年呢？再等一年你的工资就可以涨一级了。”

　　“外面有更好的机会。何况，再等一年我的工资也是按部就班地涨三五百元而已。”杨婷说公司的薪酬不与市场挂钩让其非凡伤心，经过培训，杨婷觉得自己的工作效率确实比之前有了很大的提高，但这样的进步却没有反映在薪酬上。

　　京东方也经常有杨婷这种状况的人离职。侯涛说京东方的薪酬体系反应也稍微滞后，很多培训回来的员工确实很难立即或短时间内在薪酬上得到实质性的改变，离职员工也反映这方面的问题，但公司的组织架构和治理水平并不是一朝一夕可以改变的，可员工并不给企业机会。

　　即便如此，企业也不可能减少培训的投入，维持正常的发展速度离不开人才的持续培养。安拓国际商务咨询（北京）有限公司合伙人谢峥认为，留住受训后的员工是一个系统的工程，员工培训后提高了工作效率，创造了更多的价值，正是企业想要的结果，但巩固这些成绩却需要可以紧跟得上的绩效考核、员工发展规划等相应的机制。

　　今麦郎食品公司人力资源总监虞翔觉得让员工在培训之前就知道自己的发展方向很重要，今麦郎所有进入培训体系的员工都有非凡清楚的职业发展规划，这些规划包括受训多长时间内会发生职级变化、薪酬变化，变化的大体范围等，受训的员工也对自己受训后的工作有相对明确的预期。

　　培养非标准化螺丝钉

　　人力资源部对不给杨婷涨工资的解释是：去年享受了相当不错的培训机会，工作年限还不符合涨工资的要求。

　　服务期附加绑定，似乎并不是企业有效的留人手段，那么，该如何留住受训后业务或治理能力有大幅提高的员工呢？

　　虞翔认为，降低培训后员工离职风险的举措，不能从员工受训后开始，这就像新产品开发一样，是否能够开发出适销对路的产品，前期调研和生产环节都占很大的比重。

　　今麦郎坚持培训非标准化的螺丝钉。所谓非标准化螺丝钉，顾名思义，指不是市场上通行的标准，若没有非凡的或配对的螺丝帽，它也发挥不了作用。虞翔说不管是否参加过专业的培训，今麦郎的员工都保持着很低的离职率，因为到市场上不怎么“得志”。

　　今麦郎培养非标准化螺丝钉的做法因岗位的性质而异。对技术性的岗位流程仔细分解，让员工在一个工艺或岗位上很专技术工艺不可能和行业内的其他企业有太大区别，因为制作方便面的工艺流程同行皆知，但专业性一样，流程分割不一样。比如一般企业在生产环节上大都是选料、油炸、包装等，每个环节有不同的人操作，但今麦郎却在流程的切割上分割更细，一个环节分解成多个动作，比如说油炸环节，控制温度、下面时间等分别有不同的技术工人完成，在某个动作上成为专家，但却不是整个动作的专家。这样的人才在今麦郎行得通，但去其他的企业却找不到自己的岗位。

　　对治理性的岗位紧密结合公司实际，少讲或不讲基本的治理理论。“我们的培训课程都是和企业的实际状况结合，即便培养员工的治理能力，也是细化到方便面企业，或者说干脆就细化到今麦郎自己。”虞翔说这样做有两方面好处：首先，培训可以尽快地转化成生产力。其次，受训后的员工若想离职，学到的东西也未必适合其他企业。比如说对治理人员进行治理技术员工方法的培训，那培训课程的设置也是根据今麦郎独特的工艺流程分割的，该治理人员培训治理的岗位在其他公司很可能根本不存在。

　　IBM是这种螺丝钉人才的杰出代表，即便在IT行业人才争夺最激烈的时候，IBM的稳定性仍然让其他企业羡慕不已，并不是IBM的员工禁得住诱惑，而是他们不适合外面的世界，大部分离职的员工都郁郁不得志，原因很简单，自己擅长的工作在其他企业里找不到施展的平台。在IBM也许你已经是一个高级技术人才了，到了同类的企业，你意外地发现，自己熟悉的技术不过是一个环节上很小的部分，你无法操控整个环节，而该企业需要的显然是可以应付一个环节的人。

　　“一哭二闹三上吊”也能留人

　　除了系统的做法，有一些小技巧对挽留受训后的员工也很有成效。

　　张伟是一家跨国公司的技术部经理，一年前他接受了公司安排的去总部半脱产培训5个月的计划，培训回来后工作状态一直很好，直到发生了一件不愉快的事情。事情很简单，张伟的年终奖与自己的期望值相差了2万多元，而一家心仪张伟很久的公司就在这个时候派猎头找到了他。

　　经过长时间和猎头的接触，张伟终于决定离开，尽管他觉得现在的公司对自己很不错，也觉得很抱歉，究竟刚刚参加完培训。

　　但是当张伟向人力资源部辞职的第二天，其所在部门的经理就找他进行了长达三个小时的谈话，末了，该经理哭了起来，说“你走了我们部门怎么办，绝大部分的部门工作计划都是你主抓或参与，你走了我怎么完成任务？”

　　张伟很过意不去，但还是告诉经理自己去意已决。

　　四天后，技术部的总监找到张伟，一样历数其在公司内的贡献，然后声泪俱下地说：“留下来吧，你的经理都难为得天天哭。”张伟觉得自己真是个罪人，让经理如此委屈，但还是告诉总监，他已经答应了猎头，不好意思再反悔了。

　　一个礼拜后，中国区的总经理请张伟吃了顿饭，饭局结束时眼眶湿润，说不知道什么地方没有做好，让你一定执意要走，还是请你再考虑考虑，技术部真的离不开你。

　　张伟彻底投降了，因为本来就觉得欠着公司培训上的人情，虽然他很清楚，为了挽留他，经理、总监及总经理都刻意夸大了他的作用，但这种真诚还是让人不能拒绝。张伟不但最终留了下来，而且少2万块钱的年终奖再也没有让他心里不舒适过，他开始站在企业的角度想问题，觉得自己已经半脱产了5个月，确实不应该拿全额的年终奖。

　　谢峥认为，进入培训体系的员工基本都是公司的核心人才，受训后对公司尤其有感恩之心，

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