的是质量和服务，其次才是价格。我曾经服务过的一家企业是雀巢、可口可乐等国际闻名品牌的供给商，他们非常愿意跟这些闻名品牌合作。原因是这些闻名品牌的采购最关注的是服务和质量，而不是价格。在服务和质量方面有非常清楚的硬性标准和考核指标。但是，在价格方面并不是“死压”，而是遵循“市场平均水平”的满足原则，这正是我们常说的“共赢”策略，保证了整条产业链各个环节都有利润可赚。格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式把产业链上各个环节的利润控制在最低，大打价格战，虽然让格兰仕在较短的时间内获得较高的市场占有率，但是这种做法从长远来看是不利的，也不是一个“伟大品牌”的行为。因此，假如格兰仕要想成为伟大的品牌，也有必要适度调整公司的采购策略。

　　对代理商利润的挤压更是不可能形成“伟大品牌”形象的。

　　为了实现销售价格最低，格兰仕大力挤压代理商利润。经销商跟着格兰仕是要赚钱的，但是“现在对格兰仕越来越没有信心了，一方面格兰仕在渠道上设置一级代理商、二级代理商，而美的代理商都是与厂家直接合作的，我们格兰仕的二级代理商根本没有资源去拼市场。另一方面，由于格兰仕一个地区不肯给一个代理商做，代理商之间也打得很厉害，根本没什么钱赚。”一位格兰仕的二级代理商如是说。代理商是连接格兰仕和消费者的重要桥梁，是格兰仕一个重要的形象代言，是格兰仕品牌的一部分，对于格兰仕品牌的建设是非常重要的。但是，几乎无利可图的代理商，除了想尽一切办法向消费者兜售产品外，根本不可能会对格兰仕品牌说多少好话、涂多少金。

　　强加在产业链上的“苦行僧”文化对格兰仕的品牌打造是非常有害的。假如格兰仕想从做大实现真正做强，打造品牌是格兰仕跨不过去的坎儿。假如格兰仕不走“品牌经营”之路，无论获得多少个“世界生产冠军”，格兰仕的竞争力都是非常脆弱的。要打造品牌，格兰仕必须逐步创新和调整“苦行僧文化”。带领整个产业链为消费者创造最大化的价值，并实现整个产业链的共赢是一个伟大品牌的使命。消费者价值最大化并不是价格最低化。假如格兰仕继续沿着“带领着整个产业链为消费者打造最低价格的产品”的路往前走，无疑是非常危险的。