竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。

对于像宝洁这样的竞争对手来说，联合利华只有不断的推陈出新或许是目前惟一的可行之道。

联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。但是双方在发展战略上存在分歧，而且合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。1999年，联合利华合并转制，放弃与上海日化、上海牙膏厂等的合资关系，转而直接与它们的上级机构——上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，这样使联合利华对其中国业务控制力大大加强。

因此，联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

联合利华的产品还从“新”字开始，从包装上做文章。2001年，夏士莲采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，精美醒目。产品上推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，在保持原有天然配方基础上，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳。倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。在此基础上推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋润，获得了市场成功。

比较宝洁和联合利华的经营之道，可以发现，宝洁的产品和品牌，从香皂、牙膏、化妆纸，到海飞丝、飘柔，横跨洗涤用品等多个行业，采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受；联合利华则以上海为桥头堡，实施多品牌产品阵营，并在大品牌的支持下进行着品牌延伸策略的经营取舍之路。

品牌扩张“殊途同归”

现代企划鼻祖史蒂芬·金明确地定义了产品和品牌的分界。“产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者购买的东西。产品可以被竞争者模仿，品牌却是独一无二的。产品极易过时落伍，但成功的品牌却能经久不衰。”

宝洁和联合利华作为同一商业领域的日化公司，不可避免地产生激烈地竞争。尽管竞争激烈，但在经营管理上也难免有很多相似之处：多品牌战略、差异化营销、内部竞争法则等。不过在具体竞争细节的选择上还是有着截然不同的区别，比如品牌扩张。

建立一个成熟的品牌需要千锤百炼，而且成熟的品牌也需要不断维护，品牌扩张实际也是品牌的维护。宝洁和联合理华在中国市场上的品牌扩张采用了两种非常典型的扩张术，但最终目的还是——扩大自身品牌的竞争优势。

联合利华在使用“中华”牙膏上使用的可谓地道的“借鸡生蛋”的手法。90年代初，联合利华提出与上海牙膏厂合资建厂。并取得控股权，运用合资与品牌租赁的方式，联合利华取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权，“中华”牙膏和“美加净”牙膏。此时，中华牙膏已成为中国最早、最具知名度、最具影响力的牙膏品牌之一。联合利华取得了“中华”的品牌经营权之后，对中华牙膏进行了全方位的包装与宣传。联合利华此举的精明之处就在于，正是看好了“中华”在中国消费者心目中长久沉淀下来的品牌影响，如果再加以先进的品牌经营模式，全方位的品牌宣传与品牌策略，“中华”具有再次腾飞的潜力，进而成为发展最快、实力最强的牙膏品牌。基于此，联合利华通过对中华牙膏这一品牌采取借鸡生蛋的方式，开始了品牌打造与谋利之路，并通过本土化经营与重新包装、定位的方式，提升品牌权力，扩张品牌影响。

如果说联合利华在使用“中华”是“借鸡生蛋”的话，那么宝洁对“熊猫”洗衣粉的收购无疑就成了“买鸡生蛋”。对于“买鸡生蛋”，买主有了更多、更大的自主权，从而使得品牌扩张更直接方便了。对于“熊猫”洗衣粉，宝洁采用的是借你的鸡来让你无鸡，进而无蛋。

不过，无论方式如何变化，同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却频频落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：联合利华的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。

相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

同时，宝洁公司在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对领导地位；联合利华则从20世纪80年代起采取集中战略。两家公司还非常注重广告宣传的方式和力度。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的八分之一，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落。以中国为例，除在电视、网络和杂志上做广告外，该公司还通过在全国范围内聘请形像代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高其品牌的认知度。其次，宝洁的知识营销也是很典型的，特别是在洗发、护发类产品上，这一营销理念简直被应用到了极致，力争赋予每一个品牌个性。再次，宝洁还努力在利益诉求和情感诉求方面提高品牌的文化内涵。

逐鹿中国市场

作为全球增长最快的市场，中国是任何资本运营者不会错过的地方。联合利华和宝洁差不多同时进入中国市场。1986年财大气粗的联合利华进驻上海，而宝洁则在1988年进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区。

进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场；而联合利华在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋，试图书写1＋1＞2的营销公式。随同联合利华进入中国的有力士、多芬、夏士莲、旁氏、奥妙、洁诺、凡士林、金纺、立顿、和路雪等国际品牌，然后联合利华又购并、租赁了中华、京华、老蔡等知名中国品牌，如今联合利华在中国市场一共拥有16个品牌，分布于日化和食品两大领域。而宝洁公司目前在中国销售的产品有：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗发护发系列，舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、SKII，护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏、佳洁士牙刷，碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯

上一页  [1] [2] [3] 下一页