弥赛亚是《圣经》中犹太人对救世主的称呼，摩托罗拉的战略就像圣经中的人们对弥赛亚期盼一样——总是期待着某个明星产品的出现来拯救整个公司。

三星则始终把推出最时尚、最先进的高端产品作为其主要策略。与诺基亚相比，三星虽然不具有全系列产品的竞争力，但是执着于高端带来的较高利润。而与摩托罗拉相比，由于三星极其注重研发创新，因而能够不断推出新的高端产品，从而使公司的赢利具有了持续性。三星专注于高端手机的战略，就像夜空中的北极星，不论别人如何移动，它都高高地屹立在北方。

查看历年手机行业位列前10位的企业，各家名次升降之频繁令其他行业望尘莫及。回顾一下，从手机市场消失的名字有：爱立信、索尼、东芝、唯开、松下、东方龙、三菱、三洋、大唐、科健、熊猫、紫光UNIS、厦华、南方高科、浪潮、迪比特、数源、奥盛、托普等等。其中有些品牌以另外的名义重返市场，如索尼和爱立信组成的索爱，或如厦华变成了今天的联想，但是更多的品牌则是永远消失在机海中。然而，诺基亚、摩托罗拉、三星这三个名字却一直占据着人人们的视线，并牢牢把持着手机行业的前几位。

　　2006年，摩托罗拉和三星全球手机业务的运营毛利率分别为9.48%和的9.54%，而诺基亚这一数字甚至高达16.6%。从市场份额来看，诺基亚在中国市场一直和摩托罗拉处于激烈的竞争之中，三星则属于手机新贵，迅速挤进三甲。
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1995~2006年诺基亚、摩托罗拉、三星手机在中国的市场份额（按销量）



1995~1998年，中国手机市场上由摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家企业占主导；1998~2004年，爱立信在中国市场上逐渐衰退，诺基亚开始同摩托罗拉争夺市场份额第一的位置。从2004年起，诺基亚在中国市场的市场份额达到16.13%，超过摩托罗拉13.52%的市场份额，实现市场第一，并将这一优势一直保持至今。到了2006年，诺基亚在中国市场的市场份额已升至33.89%，高于摩托罗拉（18.90%）和三星（10.45%）市场份额的总和。



整体战略：专业化与多元化

　　诺基亚：多元转向专业化

诺基亚在发展过程中完成了从多元化向专业化的转变，使企业资源集中在最具竞争优势的业务上。1865年，诺基亚创建于芬兰。1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年诺基亚出现亏损，新任总裁约玛•奥利拉上任后，推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。

在总裁约玛•奥利拉的领导下，诺基亚实行专业化发展的具体内容包括三个方面。首先，缩小经营范围，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度或出售放弃，剥离了当时规模已做到欧洲第二的电视生产业务，专注电信业务；其次，把移动电话定为公司支柱产业，确保在该领域进入世界前三和赢利性增长；最后，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。

专业化使诺基亚摆脱了多元化时期资金力量不足以同时支撑旧业务开展和新科技研发的困境，获得了生产移动通讯设备所需的资源。1996年以后，诺基亚在移动通讯领域飞速发展，1998年生产出第1亿部手机，成为世界最大的移动电话生产商。

自从1995年开始在中国生产手机以来，诺基亚手机业务在中国市场的发展十分迅速。1995~2001年，诺基亚在中国的手机销售额逐年上升，2001年达到352亿元；2001~2003年，受到国产厂商的强烈竞争，诺基亚销售额出现下滑，至2003年销售额仅为207亿元；2003~2006年，随着重组、整合等一系列策略的实施，诺基亚在中国市场的销售额迅速回升，到2006年销售额已达到546亿元。

摩托罗拉：多元迷途知返

摩托罗拉的业务发展从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家电、半导体、集成电路、移动通信和卫星系统等。多元化中的半导体业务亏损并分散了公司资源，使手机和无线基础设施等核心业务表现下降，2003年，总裁兼CEO高尔文辞职。同年，摩托罗拉被迫剥离半导体部门，但又匆匆进入家电领域，随后2004年10月，摩托罗拉和唯冠在数字电视合作失败。直到2006年4月摩托罗拉公司以10亿美元的价格，将旗下的汽车电子商务部门出售给了德国大陆汽车公司，从而可以集中精力在无线和宽带通信领域。

在过去十多年里，摩托罗拉经历了一次次重挫，已经从技术巨子走到了人见人欺的地步。它是无线技术的先驱，但错过了从模拟向数字的转变，拱手把市场老大的位置让给了诺基亚，全球市场占有率从1995年54%连年下滑，并在1999年被诺基亚赶超后，之后仍无法有效地遏制市场的进一步滑坡。它在微处理器上一度与英特尔公司平起平坐，但如今它已不得不退出该行业。它在铱星项目上浪费了10 多年的时间和26亿美元的资金，最终以破产告终。

中国是摩托罗拉最为倚重的市场之一，作为进入中国的第一家世界500强企业，自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国投资总额已达35亿美元，是中国最大的外商投资企业之一，有着强大的品牌信誉度和丰富的市场经验。摩托罗拉一度在中国市场笑傲江湖，曾几何时，摩托罗拉几乎就成了手机的代名词。但是和全球市场类似，摩托罗拉在中国的手机市场份额也在2003年8月被竞争对手诺基亚超过，之后诺基亚继续得益于它中低端手机强劲的需求以及其渠道模式的成功，市场份额节节攀升，不断拉大与竞争对手的差距，而摩托罗拉在过去几年则起色甚微，勉强维持中国市场第二的位置。

三星：以电子为龙头的多元共存

三星给人的第一印象往往是手机，但实际上，手机仅仅是三星集团下属的三星电子公司的一块业务而已。三星整个集团不仅包括电子业务，而且包括造船、化工、金融、汽车等业务。当我告诉一个刚来韩国的外国人，韩国的五星级宾馆新罗饭店和韩国的“迪斯尼”——爱宝乐园都是三星下属公司的时候，他们多数会大跌眼镜。

在亚洲金融危机后，三星对业务进行了清理和整顿，剥离了钟表、商用车、轿车、印刷出版刊物、娱乐媒体等业务，专注于自己擅长的消费电子产品领域，结果迅速成长为存储芯片和液晶面板的全球领导者。

即使就三星电子来说，业务结构也非常广泛，涵盖了消费电子的几乎所有方面，仅仅家电部分就要分成彩电、冰箱、空调、空气净化机等很多产品线。早在20世纪90年代初，三星集团会长也就是三星电子的大股东李健熙就意识到数字时代来临了，指示三星电子做数字时代的领跑者，并将许多不赢利的业务砍掉，尽全力投入数字技术的研究和开发。这个策略被三星内部称为“选择和集中”的策略，而三星的芯片和液晶显示器部门为其家电产品提供了稳定的货源。与此相反，2001年摩托罗拉在分拆了芯片部门以后很快就遭遇了供货不足的窘境，并于2003年跌出世界芯片前十名。从某种意义上来说，三星电子可以说是多元化的，又是非常专业化的。

在中国，相比摩托罗拉和诺基亚，三星手机算个后来者。但是三星手机凭借高超的设计水准和新品推出速度，迅速塑造了“时尚”和“高贵”的品牌形象，赢得了一大批“骨灰级”粉丝，也迎来了滚滚财源。三星在全球设立了6家手机设计中心，过去它推出手机新品的速度明显快过诺基亚和摩托罗拉。在人们的印象中，三星似乎永远是一个不倦的创新者，从彩屏到图像，从拍照到音乐，三星总是率先赋予手机以新的时尚元素。



产品策略：龙卷风、弥赛亚与北极星

　　诺基亚：龙卷风

诺基亚通过把技术创新成果按照由高端到低端的顺序，应用到不同定位的产品上，形成了全系列的产品线。丰富的产品系列使诺基亚实现了业绩的平稳增长。诺基亚的这一战略就像龙卷风一样，通过使产品线具有立体的竞争力，全面稳定地向前推进。

2000年以来，诺基亚在手机技术上的渐进性创新包括GPRS上网、收音机、可换彩壳、电子邮件等功能；突破性创新则包括照相、视频摄录等功能。诺基亚的上述技术应用过程不断延续和循环，遵循首先在高端手机中应用渐进性和突破性技术创新，然后转移到低端产品中的策略，形成了螺旋上升的产品演化路径。


来源：三星经济研究院



采用螺旋形的产品演化路径帮助诺基亚实现了品牌建立的良性循环。

在象限I，通过以消费者能够承受的价格，推出质量可靠的低端产品，诺基亚使更多的消费者接触到诺基亚品牌。比如诺基亚在2000年推出了具备基本功能的低端手机3310，但该手机操作简单，质量好，使消费者认识到了诺基亚手机实用、可靠的特点。

在象限II，通过把渐进性创新应用到低端产品而推出高端产品，诺基亚使消费者认识到它在不断改进产品以更好地满足消费者的需求，提高了消费者对品牌的赞可度。诺基亚在2001年推出加入GPRS上网以及收音机功能的高端手机8310。

在象限III，通过在高端产品上不断引入突破性的创新成果，诺基亚确立了其手机功能先进、引领消费趋势的特点，提高了消费者对于品牌的忠诚度。诺基亚在2002年推出添加相机功能并采用滑盖外观的7650，增强了品牌的时尚和前锐的特点，吸引了众多高端消费者。

在象限IV，通过把高端产品中的功能逐渐转移到低端产品上，诺基亚丰富了其产品线，满足了不同消费者的需要，实现了品牌的扩展。诺基亚在2003年推出了3650，标志着照相功能开始从高端手机走向低端，使诺基亚品牌在高端时尚、先进，低端实用、可靠之外，扩展了追求个性娱乐的品牌形象。



诺基亚推出低端产品却没有影响高端产品，关键在于其在消费者的感知中树立了明确的品牌形象。诺基亚持续地推出全系列产品，同时有序地调整产品价格以保证各产品系列定位的差异，建立了明确的全系列手机制造商的品牌形象。如前述螺旋形产品

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