(what)。”软通动力高级副总裁彭强告诉《商务周刊》，从咨询业进入外包服务的埃森哲，和从IT服务进入咨询业的IBM，都殊途同归于“以咨询带动服务”的第三阶段。　　

　　三个阶段越往上端，附加价值越高，企业规模越大，由此形成了大企业生存的行业格局。印度四大巨头Infosys、TCS、萨蒂扬和Wipro揽获了印度离岸外包业务的60。　　

　　“贴近客户”的含义　　

　　有意思的是，在活着的大企业中很难找到失败的案例。“这个行业讲究‘零失败率’，客户总是包给‘最可靠’的企业，有信用者胜出，有失败经历的企业会被淘汰。”曲玲年告诉记者，保护客户的知识产权是这个行业最基本的要求，泄密是客户最不愿看到的错误。曾经有一家做银行卡后台数据处理的印度企业，规模已经做到3000人，去年因为一名员工偷走了客户的数据，现在已经破产消失了。　　

　　也是出于风险考虑，这个行业的客户在挑选新的服务提供商时非常严苛，都会从一些很小的试验性项目(pilotproject)开始。通过pilot，客户一方面可以测试服务商的能力，另一方面可以磨合流程、统一做事方法。“选择pilot对象，规模是首要的门槛，没有上千人的规模根本不可能和大公司打上交道，类似于不可越级的考试，你要是1年级的水平谁也不会把5年级的课程给你。”曲玲年回忆，葛兰素史克曾先后3次来博彦考察，每次待一周，不仅要求博彦提供大量的纸面信息，而且对包括财务治理、人力资源在内的所有公司员工做随机抽样考察，然后才进行pilot。　　

　　一般来说，开发型pilot分为需求分析、设计和项目执行等几个阶段，客户会选择几家服务商同时做pilot，对每一步进行打分，最后综合考虑选择哪家企业。　　

　　彭强为《商务周刊》讲述的一个该公司失败的pilot，贴切地反映出存在于服务外包这个新兴行业中的一些门道。　　

　　“越大的客户第一步迈的步子越小，它对风险的控制已经流程化，不会轻易把项目给你。”彭强说，“一般来讲只有一次考察机会，但要过关被选上是非常难的，因为有太多你不知道而对方知道的东西。”彭强所举的如今被用来反复教育软通员工的一个例子是，2005年，软通动力与另一家北京企业同时接到一个客户的pilot应用项目，客户要求软通复制出一个产品，在该pilot产品中，客户有意留下了一些缺陷，其目的是希望软通能够发现这些瑕疵并提出建设性的改进意见。软通发现了客户设下的埋伏，并想出解决办法，将其打上了补丁。　　

　　但软通成为了这个项目中失败的一方，主要原因是软通发现缺陷后没有与客户充分沟通和了解客户的需求。胜出的另一家企业则在与客户沟通后采取了更为灵活的解决方案。“我们发现了一个洞，笨拙的补上了，没有问客户是否希望有别的解决方式，对手却在同一个地方安了一个可开可关的小阀门。”彭强比喻说，“最要害的并不是难度，而是双方能否合作。”　　

　　这次失败让软通动力深刻体会了“贴近客户”的含义。在以后的项目中，“深刻了解客户的需求到底是什么”成为软通的一种企业文化。“很多情况下这些需求是要挖掘出来的，而不要寄希望于他会给你。”彭强说，“和印度欧美企业竞争，目前我们的胜机只有两个，一是成本，二是高质量的人力资源，我们的项目经理交流能力必须更强。这种交流包括两方面，一是很主动地理解客户的需求，能站在客户的角度想问题；二是很好地把工作进展和状态随时报告给客户，并进行前瞻性而非反应性的沟通。”
　　

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