文周建华

　　当前多数中国企业的战略执行现状是：年初高管层讨论确认年度经营目标，层层分解给各业务部门，最后将任务下达给个人，对要害的高管和经营治理人员，采用签订目标责任书，并声明年底考核和奖惩的方法。由于分身乏术，老板间或会过问一些重要项目，他凭感觉看着经理人大概都在忙什么，做到什么程度。然而，到年底考核时，忽然发现一些重要的项目已经不行了，而看看项目负责人，他一年到头忙忙碌碌，做了很多事情，已经尽了最大努力，似乎项目的失败，也不能归因于他个人能力不行。

　　通过建立战略图、平衡计分卡、战略治理办公室等，建立系统和动态的战略执行体系，能有效防止上述问题发生。

　　第一步：设立战略治理办公室。不少企业有战略研究部，却没有负责战略执行的部门，导致战略制定后，在组织上没有人关注各部门是否落实了战略。战略治理办公室起到的主要作用是，帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，进行分析处理，并及时修订和更新战略，使之在执行中不断完善。

　　第二步：开发战略图。不少企业的战略停留在高层的头脑中，除了少数高层，公司上下很难理解企业战略重点在哪里，自己在公司战略中处于什么位置，执行战略的要害步骤是什么？在制定和更新公司战略规划基础上，提炼出只有一张纸即能描述清楚的战略图，是建立成功执行体系的第一个要害步骤。

　　第三步：制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人。在战略图指引下，开发出公司级的平衡计分卡，再把公司战略目标分解到各个部门，最终甚至分解到个人，是解决所有人均在执行和对公司战略负责的要害。在分解的过程中，必须做到纵向的一致和横向的协同，避免各自为政和与战略脱节。

　　平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来开发计分卡，每个维度下均有不同的要害指标，这些指标都必须是紧紧围绕战略而制订的。华润微电子一开始选取了30多个指标，最后发现指标大而全，指标权重分配时，有些指标还不到1％，无法反映出其对公司战略执行的贡献来，同时，指标过多意味着需要搜集的信息量过大，使平衡计分卡的操作难度增大。最后，将指标减少到16个。

　　对于如何设置好指标的目标值，深圳中航集团的经验有两条：第一条是在上一年基础上，结合自身能力和外部环境来设置。第二条是看同行的最高标杆，再结合自己的愿景和目标设置，比如假如要取得超常发展，可能就要设置高一些。

　　在开发计分卡过程中，对于一些无法给出衡量数值的指标，可能需要采用行动方案来替代。如华润微电子要打造“华润芯”品牌，一开始，品牌知名度、美誉度、忠诚度等数据缺失，这时候就设定了一个为期三个月的行动方案，首先研究、部署建立品牌的初步行动，等行动方案逐步落实后，再进行数据目标值提取。

　　第四步：战略回顾。很多中国企业在推进新战略时，往往发生的情况是：一把手对公司战略推进到哪一步，外部环境发生了什么变化，缺乏什么资源支持，战略预警是什么，在哪些要害环节、能力和人才上存在短板，缺乏精确、敏锐和及时的把握，最后出现的结局是，等到发现项目失败时，想拯救却为时已晚，只好宣告失败。

　　实施平衡计分卡，对企业战略执行而言，至关重要的是要定期举行战略回顾会，并根据执行情况，对平衡计分卡上的要害指标分别亮出红灯、黄灯和绿灯。

　　要卓有成效地进行战略回顾，能否搜集到分析战略执行状况所需要的大量信息数据，IT系统能否支持快捷地获得数据并进行职能分析，就变得非常重要。

　　第五步：将战略执行与绩效考核相联系。将平衡计分卡作为战略执行工具的企业，如何将平衡计分卡与绩效挂钩，是个两难的问题。实践中，不同企业根据企业自身的特点、文化，采用了不同的策略和方法。深圳中航集团、青岛啤酒和河北新奥集团等认为，假如不与个人业绩挂钩，很多事就无法落实，就缺乏推动力，因此，这些集团倾向于将平衡计分卡分解落实到个人，但一些体现团队作用的指标，则不分解至个人。

　　而华润微电子的平衡记分卡只做到部门和部门负责人，不再细分到每个员工，这主要是因为华润有强调团队的企业文化传统。通过年度的战略回顾和绩效考核，根据年度的企业内外环境变化，以及企业核心能力的变化，来动态更新战略规划，并更新战略图，进行下一年度的战略执行治理。

　　专题报道：

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　　百亿名企的战略执行内幕

　　不同的企业需要不同的体系

　　

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