文/项兵

　　项兵：

　　1962年出生，加拿大阿尔伯塔大学工商治理博士，现任长江商学院教授和创办院长。曾任北京大学光华治理学院EMBA和EDP创办主任和博士生导师，曾执教于香港科技大学和中欧国际工商学院。知名的治理专家(尤其是财务方面)。现担任多家香港及内地上市公司的独立董事和多家知名企业的治理顾问。

　　近年来，中国企业的全球意识开始觉醒，部分民族企业在拓展全球化经营方面已经有了积极的探索。从具体实践来看，主要分为海外并购和自主扩张两种。但就现状而言，整体进程依然缓慢，前行之路步履艰难。

　　海外并购的典型代表是联想集团。联想在2005年并购IBM全球PC业务后，成为一家全球运营公司。但据美国市场研究机构Gartner的数据，2007年第1季度，宏基以6.8的市场占有率，超过联想的6.3，成为全球第三大PC制造商。在北美市场，联想受到惠普和戴尔的强大竞争，市场占有率不断下滑。目前，联想主要盈利阵地依然是中国本土市场。

　　自主扩张的典型代表是华为公司。在参与全球竞争方面，华为是中国民族企业的一面旗帜，不仅在核心技术研发上取得了较大突破，而且在国外市场拓展方面也取得了相当的成绩。但迄今为止，华为海外市场仍主要宥于亚非拉等非主流市场，尚未成为欧美日等主流市场中真正有影响力的竞争者。

　　联想、华为等出色的中国本土公司，在全球化运营方面，尽管策略不同，但所面临的困境却有相似之处。它们在全球主流市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是一条“以我为主”的整合之路。但由于缺乏全球企业运作经验，非凡是缺少在发达国家(地区)主流市场参与“阵地战”竞争的治理队伍、人才与经验，很多时候不得不拿自己的短板与顶尖跨国公司竞争，发展前景受到了很大的限制，即使像华为这样把握一定核心技术的中国优秀本土企业，也不例外。

　　民族企业目前在跻身主流市场和主流行业时碰到不少困难，原因有很多。如竞争对手非常强大、非商业因素等。但目前中国本土企业全球资源整合的策略和实践，基本囿于“以我为主”，“走出去”的传统思路和战法，这是目前困境的一个重要原因。

　　近几年，我一直积极倡导中国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路策略，以全球视野构建提升民族企业全球竞争力的新对策，并为此提出“新洋务战略”。思路是：在全球视野下重新分析本土企业的新机遇与新挑战，在此基础之上对本土企业进行新定位；在全球视野下寻找增长机会，在全球范围内整合资源，并创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。

　　“新洋务战略”的策略之一是参股跨国公司，其战略价值表现在三方面。

　　首先，借力打力，以全球应对全球。如上分析，民族企业“以我为主”的全球资源整合策略难度较大，非凡是本土企业与行业中的顶级企业相比，在主流市场的治理经验、吸引高端治理人才与治理全球营运企业的整体能力等方面存在较大差距。同时，在全球化的今天，没有哪个国家、哪个企业可以说自己是在所有方面都是最优秀的。在全球范围整合各种资源，是跨国企业发展的一个大趋势。就中国企业而言，参股跨国公司(而不是收购)，可以比较现实地解决本土企业在整合全球资源中(尤其在主流市场开展“阵地战”)的一系列难题。借助跨国公司治理经验、人才、市场渠道、品牌、技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业较快地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善的公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家法律与法规及成熟的监管体系，即使民族企业不实质性地介入治理，其作为股东的权益也可以得到基本保证。

　　其次，平等、和谐发展。参股策略(或交叉持股)可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。通过成为跨国公司的股东与战略投资者，本土企业与跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”及“借力打力，以强制强”的格局，不但可以使民族企业分享全球市场、赢取较高投资收益，还将有助于降低“中国威胁论”的影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。参股策略要求中国企业在全球市场具有做“领袖”的勇气和胆识，依靠参股策略实现与跨国公司真正的平起平坐，分享全球市场。在参股或交叉持股以后，外资才更可能有动力和诚心来帮助本土企业提高治理水平。

　　最后，培养一个具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国商界培养一个具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业在全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的社会责任感和商业哲学观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。
　　

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