司。突变从2003年开始，到今年都成长为三四千人的中等规模。“现在问问这些比较大的服务外包企业，最大的部门不是市场部门，而是招聘部门，后者比前者大好几倍。”曲玲年说，“客户有订单找你，首先要问你有没有足够有经验的人，没有人订单就不是你的。”在记者采访的3家服务外包企业前台，来客登记簿上“来访理由”一栏里几乎清一色的是“面试”。在曲看来，这绝非偶然，“我认为这跟印度的外包服务人力资源供给不足有关，客户开始寻找别的地方”。　　

　　这到底是否意味着中国会迎来如印度上世纪末获得的历史机遇？曲玲年曾专门写文章算了一笔账：中国有13亿人口，印度有10亿人，但印度文盲率是50。2006年印度服务外包产业里有160万名工程师，按其每年40的增长率计算，一年需要新增64万工程师，但印度一年只有300万大学生毕业，按1/6的可转化率，只有50万人可以转化为服务外包需要的工程师，因此其每年的人才缺口约15万。　　

　　“印度的人才缺口给了中国一个机会，我们有充足的后备人口和庞大的教育体系。”曲玲年说，“在有一定专业练习的工程师供给数量上能够弥补印度缺口的低成本国家，只有中国。”在他看来，中国的机会在于后发优势：现在这个行业每年吸收10万新人进入，而国内每年毕业500万大学生，是“取之不尽的人力资源库”。　　

　　总量供给的充分条件具备，必要条件则是，中国人和印度人一样擅长数理思维。唯一的问题在于中国人力资源供给的有效性不高，这跟国内工程类教育与实践脱节有关，也有英语教育不足的因素。“中国工程师成长为一名合格的服务外包人才，比印度花的时间要翻番。”曲玲年说，在业内人士推动下，目前中国政府正努力支持人才培训和转化工作，今年商务部与财政部联合推出补贴政策，服务外包企业招聘一名应届大学毕业生，政府财政给予企业4500元的培训成本补贴。　　

　　“人才转化问题市场很快会想出办法。”曲玲年预计，“中国赶上了制造中心转移的机会，这个服务外包的机会我想中国又赶上了，3年之内中国会出现1万人的服务企业，10年之内，5、6万人的企业会出现。”　　

　　范例与门槛　　

　　相对于曲玲年的乐观，在服务外包行业从业10年的中软国际高级副总裁张崇滨看到的却是“严重”形势。他认为挑战有三：中国难以重复印度之路；服务业转移与制造业转移有本质不同；服务外包转移的受惠者并不必然是中国企业。中软国际是国内老牌服务外包提供商，员工总数超过4000人，于2003年在香港上市。　　

　　“中国企业现在做的服务外包和客户的需求差别还是很大的，只是做了其中很小的一部分。我们发现的一些商业机会，但不会必然发展为一种成熟的商业模式。”张崇滨认为，印度对服务外包业的促进显而易见，它以一个成功范例证实了离岸服务外包这一商业模式的可行。　　

　　“但对中国不利的是，印度人把这个产业的门槛做高了。”他说，当客户沿着印度的标准来中国寻找供给商时，会发现中国企业几千人的服务能力与印度数万人的服务能力有天壤之别，同时，印度企业已经对其客户具备了深刻影响力，客户不大可能舍印度企业的服务能力而选择较低级别的服务外包供给商。　　

　　“这意味着后来者已经没有和印度一样从小到大的发展机遇与空间。”张崇滨说，“印度企业是跟着客户一起长大的，但现在印度已经有了先发优势，客户在中国没有必要采取这样的战略了，我们竞争不过他们。”　　

　　作为佐证，张崇滨举例说，美国服务外包商EDS在印度有2万多人，在中国仅数百人，印度Infosys今年新增1万多人，国内企业是几年规划才涨1万人。而且塔塔、Wipro等印度服务外包企业已经进入中国，“他们也可以培训和使用中国的人才，他们的接单能力远强于我们”。　　

　　假如细致深入的去研究服务外包产业的特性，会发现服务业与制造业在商业模式上有本质不同，这决定了“服务中心”的地位远非“制造中心”那么轻易获得。二者的不同首先在于与需求的对接，传统制造业的需求和对应的组织方法很明确，物理放大效应使得其规模从小到大有必然性；而服务外包产业由于跟服务相关，其前端需求在不断的变化和提升，所要求的贴近客户、流程切割、研发测试能力和行业知识都非常复杂，组织的作业模式也千差万别，因而难以实现物理生产线意义上的单纯累加。　　

　　现在看来，使中国成为全球制造中心的主要因素——廉价劳动力、资本推动和组织能力，在服务外包行业的作用并不直接：人才需要转化；服务外包行业往往有钱不能多办事；产业组织和治理能力更不成熟。在张崇滨看来，中国只有以人才培训驱动，进行市场置换，扶持大企业，把中国的所有优势点放大，才有可能闯出一条与印度不同的路出来。　　

　　专注于金融行业BPO业务的华道数据CEO、北京服务外包企业协会监事长杨鹏认为，印度依靠千年虫机遇和承袭的英联邦语言、法律和财会制度，以及计算机和商业治理教育，获得了对欧美提供外包服务的天然优势，其产业模式是“liftandshift”(平移欧美业务)。但中国若要效仿印度攻打国际市场，势必和印度直接竞争，“婴儿怎么打得过大人”？而反观中国国内市场，已经是一个国际化程度很高的巨大市场，所以政府应该鼓励国内的政府机构和大企业积极外包，营造好的产业环境。杨鹏称之为“先吃饱，再走出去”的中国特色的BPO之路。　　

　　从how到what　　

　　方兴未艾的中国服务外包企业将来能否发展到与印度同行等量齐观，很大程度是一个与其目前生存状态无关的前瞻性理论推导，微观企业正在做的，则是通过冷暖自知的规律摸索来寻找自己在产业中的位置。　　

　　中关村软件园发展最快的服务外包企业之一软通动力2001年10月成立时仅40人，这几年每年以100的速度增长，到现在已发展成一家拥有4000多人的ITO和BPO企业，国际知名的富达基金和三井株式会社是其投资商。　　

　　软通把这个产业中的企业分为三个发展阶段，第一阶段以提供人力资源和基础设施为竞争力，即有能力以较低成本提供客户需要的办公环境、安全条件和适用人才；第二阶段是以流程建设和行业经验为竞争力，能够告诉客户他不知道的东西，帮助他找到更好的方法，现在只有少数几家中国公司具备这一能力；第三阶段是以知识产权(IP)为竞争力，这是服务外包企业的最高境界，这类企业需要有极强的行业背景，具备提供咨询服务的能力，实际是某个垂直行业的标准制定者，客户购买其产品和服务进行定制化开发时，必须采用它的流程，比如美国CSC公司的银行账单处理系统就为几乎所有美国银行的账单处理规定流程和标准。　　

　　目前大多数中国服务外包公司还处在第一阶段，事实上在每一个层面，中国和印度都有差距，只是在基础设施上相对成熟度高一些。而欧美外包企业和印度的四大外包巨头已经在第三阶段展开竞争，比如TCS咨询部门2005年收购了全球领先的澳大利亚FNS银行核心业务系统，中国银行（爱股,行情,资讯）、华夏银行都购买了该系统。而Oracle则收购了印度iFlex公司的银行业务软件系统。　　

　　“第三阶段与前两个阶段的区别在于，前两个阶段都是客户要求服务提供商如何去做好事情(how)，第三阶段则是服务提供商告诉客户该做什么事情

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