贺志刚

　　多元化还是专业化，专注还是机会主义，国际化还是本土化，先做大还是先做强？这些是中国企业多年来在战略选择上总也绕不过去的困境。留心一下中国企业对外公布的官方文本，有个非常轻率的词汇——转型，这个词隔三差五就会出现。企业为什么要转型？是原来的产业利润日趋微薄，不得不考虑转变产业发展方向？还是新的市场机会出现，企业需要调整组织结构以期在新的市场上获得更快的发展？

　　从TCL集团的发展过程中我们可以相对清楚地看到一个中国企业战略选择的得失与成败。1981年生产TTK磁带的TCL以5000元贷款在惠州起家，23年之后的2004年一年之内连续并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，成为全球最大彩电企业。在业务发展顶峰时期，TCL年利润达到16.37亿元，年增长率超过60%，整个集团控制26个产业群，在电工、手机、彩电和电脑等产业都有强大的产业势力。

　　TCL的发展历程对主流的企业战略观念形成了挑战。不是说多元化没有专业化更好吗？TCL不也多元化了吗？不是说要尽量避免战略选择上的机会主义倾向吗？TCL这些年倒是什么赚钱做什么。不是说先做大再做强吗？TCL不是在内部诸侯文化严重的情况下大手笔收购了两家法国企业吗？难道这些企业界的经验共识不适用于TCL？

　　后来的发展也许应了“出来混，早晚是要还的”那句话。持续高速增长了多年的TCL集团在2005年开始亏损，2006年更是巨亏19.32亿元，跨国收购中带来的巨额重组成本让整个企业难以承受，不得不卖掉旗下多个盈利和前景不错的产业来度过难关。

　　看起来能够驾驭各种产业机会的TCL在国际化的道路上栽了个大跟头。因为在收购之前没有做认真仔细的调查，对重组成本没有清醒的熟悉，加上彩电产业的升级换代，大规模的业务重组导致各重要业务领域的带头人纷纷出走，集团士气也低落很多。

　　业务多元化的企业往往将GE作为自己的榜样，以杰克·韦尔奇和李嘉诚作为标杆来学习。中国企业的多元化冲动来自于高速增长的经济中不断涌现的市场机会，来自于国有资本逐渐退出的产业领域。四川新希望（爱股,行情,资讯）公司，一家生产饲料起家的企业可以在多年的经营中，不断向金融、地产、能源和电解铝行业发展。上海复星集团，一家起家于上海的贸易公司，可以在10多年的时间里，成长为跨越地产、金融、钢铁、零售等领域的大企业集团。

　　但是专业化仍然为众多企业家奉为圭臬。万科当年从深圳的一家贸易型公司起家，曾经涉及几十个产业，最后王石不得不放弃多元化，专注于房地产行业中的住宅地产项目开发，20多年下来，已经是全国影响力最大的房地产公司。联想一直在IT领域深耕细作，但是在互联网的冲击下，也曾经满怀激情地拥抱互联网，后来受IBM的影响，全面转向IT服务，但是最终仍然回到了PC的老路上，成功并购了IBM的PC部门。但是，能在多元化产业经营中生存下来并有很好发展的企业究竟是少数，多数的企业在多元化冲动中并不能走多远，由于产业跨度过大，治理上难以控制，最终要么是苦心经营起来的企业大厦一朝崩塌，要么继续回到专业化的发展轨道上继续前进。

　　在全球化的竞争环境中，国际化与本地化又是中国企业必须面对的一个战略选择。国际化不仅仅意味着产品卖到世界各地，更重要的是能否在全球范围内配置市场、人力和资本资源，以及强有力的全球性品牌和运营网络，这些对于刚刚开始全球化进程的中国企业来说是很大的挑战。是通过购并迅速跨入海外市场，还是慢慢积累实力等待水道渠成；是农村包围城市，还是直接在高端市场突破，这些路径问题需要仔细研究，认真考虑。

　　战略是一个不断试错的过程。中国企业在不断地试错过程中，逐渐找到了自己的能力所在，在专业化与多元化、做大还是做强之间做出了适合自己的选择。经过多年的发展，中国已经有了一大批优秀的企业，他们正在向世界500强冲击，一个全球化的市场对这些本土领袖企业的战略能力提出了更高的挑战。