李翔

　　“经理的职责在于授权而不是指挥，教化而不是命令，这对于领导者是最为重要的。破除陈规旧俗，让人们自发地做好每件事情。”从肖克利实验室离职、率领闻名的反叛八人组创建了仙童半导体公司的罗伯特-诺伊斯如此论述领导的艺术。

　　和他的导师及前老板威廉-肖克利一样，诺伊斯是位学术上的天才。尽管没能像肖克利那样，最终品尝到诺贝尔奖为个人带来的甜蜜感受，但诺伊斯至少两次无限接近了这一针对科学家的最高荣誉。不过和肖克利不同，诺伊斯是位更暖和和更有技巧的治理者。这也是八个30岁以下的天才物理学家为何决定让诺伊斯成为反叛八人组的领导者的原因。

　　只有那些出类拔萃者才能够在学者和商人、或者学者和政治家之间自如地转换，自从伍德罗-威尔逊之后，再没有教授能够成为美国总统。罗伯特-诺伊斯的成功也对应着威廉-肖克利的失败。抛开肖克利苛刻的治理方式，肖克利实验室一直未能完成从学术研究到商业成功的跨越。而仙童和随后诺伊斯参与创立的英特尔，都取得了商业上的巨大成功，尤其是后者。

　　像罗伯特-诺伊斯一样，东北大学的教授刘积仁博士也完成了这一艰难的跨越。而且，他的领导方式也在无意中效仿着诺伊斯的风格。

　　1955年出生在中国东北的刘积仁在他的青少年时期饱经坎坷。同生活在那个年代的大多数中国人一样，他无法逃脱命运强加于人身上的枷锁。然而25岁时，命运忽然开始垂青这个高大英俊的年轻人。他获得了东北大学电子系计算机软件专业的学士学位，那是1980年——刘积仁是从工厂上大学的最后一届工农兵大学生，天知道当时有多少中国人对计算机和软件有概念。两年之后，他获得了硕士学位。五年之后，在美国国家标准局计算机研究院完成博士论文后归国，他成为中国第一个计算机应用专业的博士生。一年之后，33岁的刘积仁成为教授。

　　更富戏剧性的事情随后陆续发生。在美国目睹了微软上市的刘积仁并未意识到，做一家软件公司将成为自己日后的道路。他羡慕的是美国国家标准局计算机研究院的“产学研”一体环境：这个完美的链条连接着学术和商业，前者为后者提供智力支持，后者为前者提供商业资助。

　　“架设软件研究与应用的桥梁”，刘积仁回到东北大学之后，提出了这样一个口号。但是他失望地发现，桥梁的另一端并不存在，“就似乎一个房地产商人开发房子，本来是要卖给别人，最后发现只能自己住。”这也正是东软成立的背景。“你忽然创立了一家公司，忽然有一天媒体将你评为中国的商业领袖”，“世界就是如此”。

　　他的东软软件园位于距离沈阳市区20分钟车程的高新技术开发区中。同大多数公司相比，它无疑显得过于宽敞。园区的布局，完全按照刘积仁理想中的软件园修建，不同的业务部门分布在间隔数百米的大楼内，大楼中有摆满舒适座椅的员工休息区和健身房。园区的空地上耸立着雕塑和东软的收藏品，如代表着工业时代的蒸汽机火车头。在任何一栋楼内，都可以看到一片中国地图外形的湖面。宽广的高尔夫练习场下面正在修建一个巨大的地下停车场，因为地面车位已经无法满足公司员工的停车需要。东软早期即开始的员工持股政策在过去的16年中创造了一大批百万富翁。

　　“刘博士，您是位教授，而我所知的教授中很少有人能够转变为成功的商人”，在刘积仁创业的初期，一位日本商人对他说。对个人而言，没有任何人敢于低估这种转变的风险。学者从来就不是一个诞生商人的群体。甲骨文的创始人拉里·艾里森在耶鲁大学的一次演讲中说，当世最富有的商人都没能完成学业，比如他自己、比尔·盖茨以及迈克·戴尔，而史蒂夫·鲍尔默正是因为到研究生时期才辍学，导致了其在富豪排行榜上落后于他人。

　　抛开刘积仁个人需要面临的角色转换挑战，他和东软在创业初期还必须面对很多真正的大问题：没有市场，没有愿意为东软工作的软件人才，没有钱。这种种困难让东软的成功显得匪夷所思，以至于当东软在国内A股上市时，很多人都惊奇：这家偏居东北一隅的软件公司究竟是怎么活下来的。这当中就包括后来和刘积仁成为好友的大前研一。

　　当刘积仁仔细讲述东软奇迹般幸存下来的原因时，大多数人又都不太相信。因为很少有人能够如此理智并且富有远见地在罗盘上推演出自己公司的未来——整整16年，这家公司的弱点极少，而且似乎从未犯过大的错误。

　　他们从一开始就进军海外市场，再将从海外市场获得的利润转投到国内公司的成长上；他们和大学建立起密切的联系，将后者作为自己的人力资源库，后来又匪夷所思地创办了自己的学校；这家公司还在初创期就开始让员工持股，这在16年前几乎无法想象，尽管我们可以找出各种刘积仁这样做的苦衷；东软和跨国公司的关系也异常密切，“很少有跨国公司将我们列为竞争对手”，如SAP总是宣扬自己同东软的合作是如何融洽；同时，不难猜测，东软拥有良好的政府关系，为后者提供软件服务，而且，在上市名额稀缺的年代就得到了这种资格。

　　毋庸置疑的是，做到上述的种种，都需要领导者拥有极高的情商。与此同时，他又毫无疑问是西谚所说的“房间内最聪明的人”，低调、冷静、理智、富有远见。在一次国际会议上，当大前研一陈述中国企业家如何缺乏企业家精神和治理技能时，提问者指着坐在大前旁边的刘积仁问：“那您怎么看待刘博士？”大前研一脱口而出：“他是个例外。”

　　他的领导风格也更趋向于平和而非激烈。乔布斯在解释自己的治理风格时说：“董事会付钱给我，并不是让我表现和颜悦色，而是为了让我驱使其他人更有效地工作”。比尔·盖茨的解释异曲同工，“你很难在听到一个愚蠢的想法时不说点什么”。但刘积仁更像英特尔的创始人诺伊斯。表面上看来毫无控制欲，“你要明白你不可能控制每一个细节，事情的结果和你理想中的结果会存在差距。你要给人信任和发挥他的价值的空间”，他并不认为领导力的体现就是将领导者个人的意志渗透到公司的每个角落。

　　但是他认为在要害之处，领导者要毫不犹豫地表现出果敢。“这就是所谓的中国‘道’，也就是说要把握在什么时候应该强，什么时候应该弱。”在他宽广的会议室中，53岁的刘积仁双手摊在桌上，认真地看着我。

　　开始时他显得拘谨，随着谈话的进行，他逐渐变得放松且兴奋，谈话结束时，他的左腿已经跷在了右腿上，他西装下的格子衬衫，解开了第一颗纽扣。他的发鬓已经灰白，但这只增添了他的风度，让他更像一个在聚会中碰到的绅士。“这一个符号已经让我很满足了：我是东软的创始人”，他解释自己为何显得没有更多控制欲时说。在过去的16年中，东软的形象和刘积仁的形象异常吻合——勤奋、聪明却不好斗，像班级里成绩最好、最讨人喜欢的学生，像房间内最聪明的那个人。